Refine
Year of publication
- 2020 (21) (remove)
Document Type
- Journal article (11)
- Book (5)
- Book chapter (5)
Language
- German (21) (remove)
Has full text
- no (21) (remove)
Is part of the Bibliography
- yes (21)
Institute
- ESB Business School (21) (remove)
Publisher
- Otto Schmidt (3)
- Universitätsbibliothek Tübingen (3)
- de Gruyter (3)
- IdW-Verlag (2)
- Lange (2)
- Schäffer-Poeschel (2)
- Springer Gabler (2)
- Braga (1)
- Hamburger Fern-Hochschule (1)
- Springer VS (1)
- VDI Fachmedien (1)
Fabrikplanungsprozesse werden zunehmend durch räumlich und zeitlich verteilte Teams durchgeführt, die agiles Projektmanagement praktizieren. Voraussetzung für den Erfolg ist die Anwendung von Planungssystemen der Digitalen Fabrik sowie moderner Groupware zur Kommunikation, Koordination und Kooperation in den agilen Projektgruppen der jeweiligen Planungsphase. Es wird ein Konzept mit Implementierungshinweisen für einen zukunftsfähigen Fabrikplanungsprozess mit digitalen Systemen vorgestellt.
Operational Excellence
(2020)
Als operative Exzellenz oder Operational Excellence (OPEX) wird oft die Fähigkeit eines Unternehmens bezeichnet, "Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen entlang der Wertschöpfungskette so auszurichten, dass eine lernende und sich kontinuierlich verbessernde Organisation entsteht, deren Fokus auf einer hocheffizienten Umsetzung der Kundenanforderungen liegt" (ROI Management Consulting). Am Ende steht die ganzheitliche Verbesserung aller direkten und indirekten Funktionen im Wetschöpfungsprozess. Während Operational Excellence bei Produktionsprozessen bereits zu großen Effizienzgewinn geführt hat, gibt es in Bereichen wie Verwaltung und Logistik noch Nachholbedarf.
Since Adam Smith, the “homo oeconomicus” is the behavioural model in economics. Commonly this model characterizes a selfish individual, a kind of ruthless type, whose greed for profit seems to take precedence over moral values. Already 100 years ago, Max Weber provided a modernization of the model concerning the methodological individualism. Recent research in cognitive sciences reveals a further modernization of this standard model in economics. Neuro-economics, a highly interdisciplinary research field, is building a new behavioural consensus. This article examines the new properties of the “neuro-homo oeconomicus”. We show that the new behavioural model is rather similar to the long-standing economic prototype. To that extent, the neuro-model is more hype than hope. In principle, this article considers an ancient philosophical question about the nature of humans in general.
Das Phänomen des Populismus wird in den verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen seit Jahrzehnten erörtert. Dss vorherrschende Narrativ ist aber ökonomischer Natur. Die (Finanz-)Globalisierung und der technologische Fortschritt entfremden die Menschen und bewirken Verunsicherung. Zudem erkennen die Bürger mehr die Herausforderungen als die Chancen in diesem Transformationsprozess.
§ 303 Schuldenkonsolidierung
(2020)
Krisenzeiten sind für die Wirtschaft durch immer kürzer werdende Zyklen mittlerweile zum Normalfall geworden. Auch im neuen Jahrtausend war die Weltwirtschaft schon mit mehreren schweren Krisen konfrontiert: Das Platzen der New-Economy-Blase zu Beginn des Jahrtausends oder die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008. In diese gesamtwirtschaftlichen Krisen mischen sich aktuell Branchen- und Unternehmenskrisen, häufig verursacht durch die disruptive Kraft der digitalen Transformation oder durch Managementfehler. Unternehmenskrisen sind somit gewissermaßen der Normalfall einer typischen Unternehmensentwicklung und treten in jedem Unternehmen früher oder später auf. Dementsprechend legen einige Modelle des organisationalen Lebenszyklus (Ringlstetter & kaiser, 2004) nahe, Unternehmenskrisen als wenig außergewöhnlich bzw. normale und permanente Begleiterscheinung unternehmerischen Handelns aufzufassen (insbesondere Greiner, 1972). Dabei kann man unter Krise allgemein den abrupten Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung (Krystek, 1987, S. 3) verstehen. Dieser Bruch markiert einen Wendepunkt in der Unternehmensentwicklung, dessen konkreter Ausgang nicht absehbar ist und der zudem die gesamte Unternehmung oder deren dominante Ziele gefährden kann. Es ist somit zu Recht auf die ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten in einer Krise hinzuweisen.
Als Google vor einigen Jahren begann, seine riesigen Personaldatenbestände auszuwerten, um herauszufinden, welche Eigenschaften gute Führungskräfte ausmachen, betrat es Neuland. Die Ergebnisse legten nahe, die Daten auch für andere personalwirtschaftliche Fragen zu nutzen (vgl. Garvin).
Inzwischen beschäftigen sich nicht nur Technologie-unternehmen wie Google mit Verfahren, die unter dem Schlagwort People Analytics (auch HR Analytics oder Workforce Analytics) intensiv diskutiert und erforscht werden. Dabei werden die umfangreichen Bestände an mitarbeiterbezogenen Daten, die bei der Rekrutierung, bei Mitarbeiterumfragen oder Leistungsbeurteilungen anfallen, systematisch analysiert und für Prognosen genutzt (vgl. Marler/Boudreau, S. 15). Dem liegt die Annahme zugrunde, dass Personalentscheidungen verbessert werden, wenn sie nicht nur auf Intuition und Erfahrung beruhen, sondern zudem auf einem soliden Datenfundament.
Seit einiger Zeit ergänzt eSports das Portfolio vieler Sponsoren im Sport. Durch Teilhaberschaften sowie Partnerschaften mit wichtigen Organisationen fassen die Marken in der eSports-Landschaft Fuß. Während die Kommunikationsarbeit mit Medien und Fans im Rahmen der konventionellen Sportarten über Jahre erprobt ist, ist die PR in eSports für Unternehmen neu.
Der vorliegende Beitrag untersucht die Anforderungen an die PR in eSports. Diese werden anhand der Auswertung einer quantitativen Umfrage unter eSports-Fans identifiziert. Die Ergebnisse belegen die Existenz von bedeutenden Unterschieden in den Anforderungen an eine erfolgreiche PR in eSports.