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Da sind wir dabei, das ist prima! Eine Reflexion über die Mitgliedschaft in modernen Organisationen
(2015)
Organisationen verändern sich. Ihre Grenzen werden in Zeiten virtueller Unternehmen, Netzwerkorganisationen, Open Source Projekten und Freelancern immer durchlässiger. Flexibilität und Agilität sind zentrale Ziele. Wie sich die Vorstellungen über die Mitgliedschaft in einer Organisation wandeln und welche Konsequenzen das auch für das Change Management hat, zeigen die Autoren am Beispiel des Umgangs mit Wissen von externen Mitarbeitenden sowie dem Freiwilligen-Modell von Wikipedia.
Die Organisationsentwicklung hat eine bewegte Geschichte hinter sich und eine aussichtsreiche Zukunft vor sich. Die Kerngedanken der Organisationsentwicklung, die wesentlich durch die Forschungen von Kurt Lewin und Kollegen beeinflusst wurden, haben die theoretischen Vorstellungen über und praktische Handhabung von intentional gesteuerten Veränderungsprozessen wesentlich beeinflusst. Nachdem die Organisationsentwicklung über die Zeit strategischer und pragmatischer geworden ist, droht sie als eigenständige Methode zunehmend unkenntlich zu werden. In diesem Beitrag wird anhand von zwei Thesen argumentiert, dass eine zukunftsfähige Organisationsentwicklung die Grundidee der Partizipation in einer digitalen Arbeitswelt wieder stärken und sich reflektierter als bislang dem paradoxen Verhältnis zwischen Stabilität und Wandel annehmen müsste. Eine Organisationsentwicklung, die sich mit diesen Themen beschäftigt, ist zukunftsfähig und wird wesentlich die Art und Weise prägen, wie in Organisationen Veränderungen gestaltet werden.
Zielsetzung dieses Beitrags ist es darzustellen, wie die Soziologie der Konventionen dazu beitragen kann, das Phänomen organisationaler Routinen zu verstehen. Nach einer kurzen Einführung in die aktuelle Routineforschung sowie in die EC werden zwei potentielle Antworten auf die Frage vorgestellt: Erstens, kann die EC dazu beitragen, die vorhandenen Modelle und Konzeptualisierungen von organisationalen Routinen anzureichern. So können über die EC insbesondere Rechtfertigungsprozesse im Routinehandeln erfasst werden, die bislang nicht berücksichtigt wurden. Zweitens kann die EC einen eigenständigen, d. h. genuinen Ansatz für die Beobachtung organisationaler Routinen bilden. Dabei wird der Feststellung von Brandl et al. (2014, S. 314) gefolgt, dass die partielle Übernahme einzelner Gedanken der EC und deren Integration in andere Theoriekonzepte (wie hier der organisationalen Routine) kaum dazu in der Lage ist, das volle Potential der EC zur Erklärung organisationaler Phänomene auszuschöpfen. In diesem Beitrag werden daher die wesentlichen Elemente dargelegt, aus denen ein genuin konventionenbasiertes Verständnis von organisationalen Routinen ausgearbeitet werden könnte. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion und einem Fazit ab.
Ethik und Personalmanagement
(2022)
Das Personalmanagement beschäftigt sich mit der Frage, wie Mitarbeitende für Unternehmen gewonnen, dort entwickelt und motiviert werden können und wie die Arbeitsbedingungen gestaltet werden. In Theorie und Praxis des Personalmanagements werden differenzierte Teilaspekte betrachtet, wie beispielsweise Personalplanung, Personalmarketing, Beschaffung und Auswahl, Motivation und Vergütung.
Organisationale Identität in digitalisierten Arbeitswelten: Grundlagen für gelingende Kooperation
(2021)
Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.
Arbeitswelten strategisch entwicklen: mit den DigiTraIn-Instrumenten zur digitalen Transformation
(2021)
Der Weg in die digitale Arbeitswelt ist für viele Unternehmen eine herausfordernde und komplexe Transformation. Um diesen Weg erfolgreich zu beschreiten, benötigen Unternehmen funktionierende Managementinstrumente. Im Projekt DigiTraIn 4.0 wurden vier Instrumente für eine gelingende Transformation in das digitale Arbeiten entwickelt und in der Unternehmenspraxis erprobt. Diese Instrumente werden im vorliegenden Beitrag, ausgehend von der Zielsetzung des Projekts, einführend dargestellt. Zudem wird ein Überblick über die weiteren Beiträge in diesem Buch gegeben, in denen die Instrumente im Detail erläutert werden und spezifische Aspekte des Wandels in die digitale Arbeitswelt im Fokus stehen.
Organisationslernen
(2019)
Durch Organisationslernen passen sich Organisationen an veränderte Umweltanforderungen (Digitalisierung, politische Reformen, usw.) an. Organisationen können die Lernfähigkeit erhöhen, indem sie ihre dynamischen Fähigkeiten durch eine geringe Arbeitsteilung stärken, ihren Absorptionsprozess von Wissen hinterfragen, und strukturelle und zeitliche Ambidextrie schaffen. Sie können sich am Leitbild der lernenden Organisation orientieren und flache Organisationsstrukturen sowie Teamarbeit fördern. Insbesondere für öffentliche Verwaltungen, die derzeit nicht ausreichend lernfähig sind, bietet das Organisationslernen sinnvolle Ansatzpunkte.
Best Practice-Modelle und Change- Weisheiten erfreuen sich großer Beliebtheit, was sich wohl damit erklären lässt, dass sie bei den Verantwortlichen komplexitätsreduzierend wirken und Unsicherheit abbauen. Allerdings sind Organisationen voller Widersprüche, reagieren oft irrational und folgen nicht unbedingt den durchgeplanten Entwürfen des Change Managements. Manche Fragen in Organisationen sind unlösbar, und die Organisationen pendeln bei ihrer Lösungssuche zwischen entgegengesetzten Polen hin und her. Best Practices können als Idealvorstellungen die in sie gesetzten Erwartungen oft nicht erfüllen. Dort, wo sie an ihre Grenzen stoßen, erscheint es ratsam, sich auf die fundamentalen Kräfte des Wandels wie Paradoxien, Ambiguität, Komplexität und Nicht-Steuerbarkeit einzulassen.
Die digitale Transformation und gesellschaftliche Entwicklungen verändern die Arbeitswelt nicht erst seit der Corona-Pandemie. Kommunikation, Kreativität und agile Vorgehensweisen in der Arbeitsorganisation rücken in den Vordergrund und werden gerade in Krisenzeiten zu wichtigen Stärken von Unternehmen. Der Grad der Selbstorganisation von Teams steigt und erfordert mehr individuelle Selbstorganisation der Beschäftigten. Dies birgt neben vielen Chancen auch Gesundheitsrisiken.
Der Report beleuchtet die agile Organisation und weitere moderne Organisationsmodelle wie die Soziokratie, die Holokratie und die evolutionäre Organisation unter dem Gesundheitsaspekt. All diese Organisationsmodelle sind gekennzeichnet durch die Abflachung von Hierarchien, eine stärkere Sinnorientierung, mehr Flexibilität sowie die Integration von Leistungspotentialen der Beschäftigten. Die Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede und Konfliktpotenziale werden ausführlich erklärt.
Mit diesem Hintergrundwissen können Beratende Gesundheitsthemen besser in Phasen gesundheitlicher Belastungen einbringen und richtig adressieren. Der iga.Report 44 gibt einen Überblick zum noch jungen Stand der Forschung und liefert zahlreiche Ansatzpunkte für die Präventionsarbeit und die Betriebliche Gesundheitsförderung in einer neuen Arbeitswelt.
Wissenschaftliche Theorien sind häufig vielversprechend, lassen sich in der unternehmerischen Praxis aber selten direkt einsetzen. Daher schlagen wir eine pragmatische Managementmethode vor, mit deren Hilfe Theorien auf den eigenen Organisationskontext angepasst werden können. Basierend auf einer Experimentallogik, können Organisationen Theorien als Ausgangspunkt nutzen, um lokales Wissen zu generieren und so zu besseren Entscheidungen zu kommen.