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«Wir möchten in unserem Führungsteam agiler und selbstorganisierter zusammenarbeiten. Aber was, wenn das alles nicht klappt? Oder wenn das eigentlich doch keine*r will?» So ein Bereichsleiter, mit dem wir über neue Arbeitswelten sprachen. Nachdem wir den Veränderungsprozess als zeitlich begrenztes Experiment eingeführt hatten, schwanden die Bedenken spürbar. Wissenschaftliche Experimente sind zentral für unseren gesellschaftlichen und technologischen Fortschritt. Sie ermöglichen es, durch einen gezielten Versuchsaufbau (das eigentliche Experiment) Hypothesen zu überprüfen und damit neues Wissen hervorzubringen. Aber kann man diese mächtige Methode der Wissenschaft auch für die Organisationsentwicklung nutzbar machen und wenn ja, wie? Die zunehmende Verbreitung von allerlei «Labs», Reallaboren und Experimentierräumen in Organisationen und Gesellschaft legen das nahe. Inzwischen blickt das Forschungsteam der ESB Business School auf eine mehrjährige Erfahrung mit der Experimentellen Organisationsentwicklung zurück. Unter anderem in Kooperation mit dem Fraunhofer IAO sowie der Hochschule Harz wurden mehrere Experimentierräume in Organisationen begleitet und evaluiert. Dabei entstand ein ausgefeiltes Interventionsdesign. Denn auch wenn Experimente allgegenwärtig und einfach umsetzbar scheinen, brauchte es in der praktischen Umsetzung unserer Erfahrung nach ein differenziertes Vorgehensmodell, um etliche Fallstricke zu umgehen.
Führungskräfte sind stets mit dem Phänomen Macht konfrontiert, sind sich dessen aber nicht immer ausreichend bewusst. Mit Macht reflektiert umzugehen, ist allerdings hochrelevant – denn Organisationen im Kontext von Digitalisierung, Nachhaltigkeit und New Work zu transformieren, verändert Machtdynamiken. Der vorliegende Text führt in den Zusammenhang von Führung und Macht ein und ermöglicht Führungskräften, das Phänomen Macht handlungsorientiert zu reflektieren.
Traditionelle Organisationen wandeln sich in komplexe Wertschöpfungssysteme mit zunehmend dezentralisierten und digitalisierten Formen der Arbeitsorganisation. Indem sich die Vorstellungen von Mitgliedschaft verändern und sich Arbeit in digitalisierte Räume verschiebt, lösen sich die Grenzen von Organisationen auf. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich in solch grenzaufgelösten Organisationen die Machtdynamiken verändern. Im Beitrag werden zwei Dynamiken exemplarisch betrachtet: erstens diejenigen, die sich aus der abnehmenden Wirkung bürokratischer Strukturen als Machtressourcen ergeben, wenn sich die Formen der organisationalen Mitgliedschaft und Zugehörigkeit verändern (z. B. Freelancer, hybride Arbeit). Zweitens werden die Schnittstellen zwischen Menschen und intelligenten Technologien in digitalen Arbeitsräumen und die sich dadurch verschiebenden Machtverhältnisse betrachtet. Der Beitrag zielt darauf ab, die veränderten Machtdynamiken sichtbarer zu machen und damit einen reflektierten Umgang mit Macht in digital transformierten Organisationen zu ermöglichen.
Es fällt in Unternehmen immer schwerer, in komplexen Zeiten zukünftige Entwicklungen zu antizipieren. Ein Umstand, der auch das Change Management prägen sollte. Dennoch ist ein methodisch fundierter Umgang mit Nicht-Wissen in der Change-Praxis kaum verbreitet. Erst seit Kurzem wird darüber nachgedacht, wie man beispielsweise das Experiment als zukunftsfähige Methode nutzbar machen kann. Ein Ansatz sind Experimentierräume als ein besonders kennzeichnendes Format einer experimentellen Organisationsentwicklung.
Personality matters! So lässt sich die Forschung zu Persönlichkeit und Berufserfolg des letzten Jahrhunderts zusammenfassen. Beruflicher Erfolg hängt nicht nur von den kognitiven Fähigkeiten ab, wie beispielsweise der allgemeinen Intelligenz, sondern auch von der Persönlichkeit. Das werden Führungskräfte sicher bestätigen können. Was aber macht eine Persönlichkeit aus, die beruflich sehr leistungsfähig ist? Wie wirken sich verschiedene Persönlichkeitsmerkmale darauf aus, wie gut man mit beruflichen Anforderungen zurechtkommt? Und welche Persönlichkeitsprofile eignen sich für welche Tätigkeitsfelder?
Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Organisations- und Arbeitspsychologie seit vielen Jahren. Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness) hat sie als einen besonders wichtigen Faktor für die berufliche Leistungsfähigkeit identifiziert. In einer Metastudie fassen Michael Wilmot und Deniz Ones die Erkenntnisse zur Gewissenhaftigkeit aus 100 Jahren Forschung zusammen – und erfassen dabei 2.500 primäre Studien mit über 1,1 Millionen befragten Personen.
Wollen Unternehmen sozial und ökologisch nachhaltiger werden, beginnt es meistens mit Ankündigungen: Wir werden mehr Mitarbeiter dazu bewegen, mit dem Fahrrad zu kommen! Wir schaffen die Currywurst in der Kantine ab! Wir werden benachteilige Jugendliche stärker fördern! Solche Ankündigungen werden in der Forschung zu Environment, Social und Governance (ESG) als „Aspirational Talk“ bezeichnet. Sie zeigen den Anspruch eines Unternehmens auf: „Wir erkennen die Herausforderungen an und wollen sie meistern.“ Den Ankündigungen sollten dann freilich Taten folgen. Was aber passiert, wenn die Mitarbeiter zwischen dem, was angekündigt wurde, und dem, was gemacht wird, eine Lücke wahrnehmen?
Der vorliegende Beitrag schlägt auf Basis der Erfahrungen in der Augenheilkunde mit der SARS-CoV-2-Pandemie in den Jahren 2020 und 2021 einen Leitfaden für den Umgang mit (zukünftigen) Pandemien vor.
Die Kernpunkte:
• Das weltweite Epidemie-Geschehen sollte stets beobachtet werden.
• Deutet sich eine Pandemie an, sollte im ersten Schritt ein Krisenstab eingerichtet werden, der die Pandemielage bewertet und Maßnahmen koordinieren kann.
• Die zu ergreifenden Maßnahmen einer augenheilkundlichen Einrichtung betreffen vor allem die Sicherstellung der Versorgungssituation sowie organisatorische und wirtschaftliche Bereiche, um eine tragfähige Fortführung des Betriebs zu ermöglichen.
Nachhaltigkeit, Digitalisierung und New Work – es gibt viele Anlässe für Organisationen, Neues zu erlernen. In der Forschung wird seit den 80er-Jahren dabei anerkannt, dass organisationales Lernen neben dem Aufbau neuen Wissens auch Verlernen bedeutet. Dabei geht es weniger darum, dass Kenntnisse schlicht überflüssig werden. Stellt eine Organisation beispielsweise auf Glasfasertechnologie um, so wird das Wissen, wie man Kupferkabel anschließt, nicht mehr benötigt und irgendwann verschwinden. Beim organisationalen Verlernen geht es eher um Glaubenssätze, Annahmen und Routinen, die das Erlernen neuen Wissens behindern. So kann die (veraltete) Annahme, Kupferkabel seien weiterhin eine brauchbare Technologie, Unternehmen daran hindern, die Glasfasertechnologie voranzutreiben und einzuführen.
Ethik und Personalmanagement
(2022)
Das Personalmanagement beschäftigt sich mit der Frage, wie Mitarbeitende für Unternehmen gewonnen, dort entwickelt und motiviert werden können und wie die Arbeitsbedingungen gestaltet werden. In Theorie und Praxis des Personalmanagements werden differenzierte Teilaspekte betrachtet, wie beispielsweise Personalplanung, Personalmarketing, Beschaffung und Auswahl, Motivation und Vergütung.