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Krisenzeiten sind für die Wirtschaft durch immer kürzer werdende Zyklen mittlerweile zum Normalfall geworden. Auch im neuen Jahrtausend war die Weltwirtschaft schon mit mehreren schweren Krisen konfrontiert: Das Platzen der New-Economy-Blase zu Beginn des Jahrtausends oder die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008. In diese gesamtwirtschaftlichen Krisen mischen sich aktuell Branchen- und Unternehmenskrisen, häufig verursacht durch die disruptive Kraft der digitalen Transformation oder durch Managementfehler. Unternehmenskrisen sind somit gewissermaßen der Normalfall einer typischen Unternehmensentwicklung und treten in jedem Unternehmen früher oder später auf. Dementsprechend legen einige Modelle des organisationalen Lebenszyklus (Ringlstetter & kaiser, 2004) nahe, Unternehmenskrisen als wenig außergewöhnlich bzw. normale und permanente Begleiterscheinung unternehmerischen Handelns aufzufassen (insbesondere Greiner, 1972). Dabei kann man unter Krise allgemein den abrupten Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung (Krystek, 1987, S. 3) verstehen. Dieser Bruch markiert einen Wendepunkt in der Unternehmensentwicklung, dessen konkreter Ausgang nicht absehbar ist und der zudem die gesamte Unternehmung oder deren dominante Ziele gefährden kann. Es ist somit zu Recht auf die ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten in einer Krise hinzuweisen.
Nachhaltigkeit, Digitalisierung und New Work – es gibt viele Anlässe für Organisationen, Neues zu erlernen. In der Forschung wird seit den 80er-Jahren dabei anerkannt, dass organisationales Lernen neben dem Aufbau neuen Wissens auch Verlernen bedeutet. Dabei geht es weniger darum, dass Kenntnisse schlicht überflüssig werden. Stellt eine Organisation beispielsweise auf Glasfasertechnologie um, so wird das Wissen, wie man Kupferkabel anschließt, nicht mehr benötigt und irgendwann verschwinden. Beim organisationalen Verlernen geht es eher um Glaubenssätze, Annahmen und Routinen, die das Erlernen neuen Wissens behindern. So kann die (veraltete) Annahme, Kupferkabel seien weiterhin eine brauchbare Technologie, Unternehmen daran hindern, die Glasfasertechnologie voranzutreiben und einzuführen.
The use of gamification in workplace learning to encourage employee motivation and engagement
(2019)
When we think about playing a game, be it a card game, board game, sport, or video game, we generally associate the act of playing with a positive experience like having fun, enjoying the interaction with others, or feeling a greater motivation to reach a certain goal. By contrast, workplace learning is often perceived as being dull. Employees are likely at some point in their career to find themselves stuck in a rigidly defined seminar for a long period of time or in front of their computer navigating through a mandatory e-learning course on a dry topic such as standards of business conduct of safety policies.
In recent years, organizations have tried to leverage the motivating quality of games for more serious learning contexts. Gamification entails transferring those elements and principles from games to nongaming context that improve user experience and engagement. In this chapter, we will specifically focus on the context of workplace learning.
Personality matters! So lässt sich die Forschung zu Persönlichkeit und Berufserfolg des letzten Jahrhunderts zusammenfassen. Beruflicher Erfolg hängt nicht nur von den kognitiven Fähigkeiten ab, wie beispielsweise der allgemeinen Intelligenz, sondern auch von der Persönlichkeit. Das werden Führungskräfte sicher bestätigen können. Was aber macht eine Persönlichkeit aus, die beruflich sehr leistungsfähig ist? Wie wirken sich verschiedene Persönlichkeitsmerkmale darauf aus, wie gut man mit beruflichen Anforderungen zurechtkommt? Und welche Persönlichkeitsprofile eignen sich für welche Tätigkeitsfelder?
Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Organisations- und Arbeitspsychologie seit vielen Jahren. Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness) hat sie als einen besonders wichtigen Faktor für die berufliche Leistungsfähigkeit identifiziert. In einer Metastudie fassen Michael Wilmot und Deniz Ones die Erkenntnisse zur Gewissenhaftigkeit aus 100 Jahren Forschung zusammen – und erfassen dabei 2.500 primäre Studien mit über 1,1 Millionen befragten Personen.
Die konzeptionelle Integration von Ethik in die Personalwirtschaftslehre stellt eine bislang ungelöste Herausforderung dar. Daher verwundert es nicht, dass die Diskussion ethischer Fragestellungen in der Personalwirtschaftslehre weitgehend unsystematisch und theoretisch unterbestimmt erfolgt. Auf dieser Erkenntnis aufbauend entwickelt der Autor in seinem Buch das Forschungsprogramm der Personalethik. Dieses Forschungsprogramm geht gerade nicht von einer Integration von Ethik in die Personalwirtschaftslehre aus, sondern nähert sich den ethischen Problemen der Personalwirtschaftslehre aus einer unternehmensethischen Perspektive. Dadurch können bisherige Erkenntnisse zur Ethik in der Personalwirtschaftslehre innerhalb eines systematischen Bezugsrahmens (re-)interpretiert werden. Zudem bietet die Personalethik einen integrierten und theoretisch fundierten Bezugsrahmen für künftige Forschungen.
Der vorliegende Beitrag schlägt auf Basis der Erfahrungen in der Augenheilkunde mit der SARS-CoV-2-Pandemie in den Jahren 2020 und 2021 einen Leitfaden für den Umgang mit (zukünftigen) Pandemien vor.
Die Kernpunkte:
• Das weltweite Epidemie-Geschehen sollte stets beobachtet werden.
• Deutet sich eine Pandemie an, sollte im ersten Schritt ein Krisenstab eingerichtet werden, der die Pandemielage bewertet und Maßnahmen koordinieren kann.
• Die zu ergreifenden Maßnahmen einer augenheilkundlichen Einrichtung betreffen vor allem die Sicherstellung der Versorgungssituation sowie organisatorische und wirtschaftliche Bereiche, um eine tragfähige Fortführung des Betriebs zu ermöglichen.
Die Organisationsentwicklung hat eine bewegte Geschichte hinter sich und eine aussichtsreiche Zukunft vor sich. Die Kerngedanken der Organisationsentwicklung, die wesentlich durch die Forschungen von Kurt Lewin und Kollegen beeinflusst wurden, haben die theoretischen Vorstellungen über und praktische Handhabung von intentional gesteuerten Veränderungsprozessen wesentlich beeinflusst. Nachdem die Organisationsentwicklung über die Zeit strategischer und pragmatischer geworden ist, droht sie als eigenständige Methode zunehmend unkenntlich zu werden. In diesem Beitrag wird anhand von zwei Thesen argumentiert, dass eine zukunftsfähige Organisationsentwicklung die Grundidee der Partizipation in einer digitalen Arbeitswelt wieder stärken und sich reflektierter als bislang dem paradoxen Verhältnis zwischen Stabilität und Wandel annehmen müsste. Eine Organisationsentwicklung, die sich mit diesen Themen beschäftigt, ist zukunftsfähig und wird wesentlich die Art und Weise prägen, wie in Organisationen Veränderungen gestaltet werden.
Unternehmen mit hohen dynamic capabilities gelingt es besser, ihre spezifische Ressourcenbasis zu verändern und weiterzuentwickeln. Dies ist insbesondere in der digitalen Transformation eine entscheidende Fähigkeit von Unternehmen. Individuelle Kompetenzen haben dabei mehrfache Bezüge zu den dynamic capabilities: sie können Teil der dynamic capabilities sein, wenn sich Mitarbeiter durch hohe Lernfähigkeit auszeichnen (Metakompetenzen). Sie können aber auch Bezugspunkt sein, und zwar, wenn durch verschiedene Personalmaßnahmen die aggregierte Kompetenzausstattung verändert wird. Zudem können die individuellen Kompetenzen Teil der dynamic capability des organisationalen Lernens sein, über das individuelle Fähigkeiten mitarbeiter- und abteilungsübergreifend miteinander vernetzt werden. Aus diesen Zusammenhängen ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen. Unternehmen, die die Chancen der digitalen Transformation nutzen wollen, bietet sich mit diesen Hinweisen die Möglichkeit, ihre dynamic capabilities zu erhöhen und damit auch im digitalen Zeitalter zukunftsfähig zu sein.
Ein zukunfts- und innovationsfähiges Personalmanagement stellt sicher, dass der Organisation in qualitativer und quantitativer Hinsicht das erforderliche Personal zur Verfügung steht, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Vor dem Hintergrund zunehmend dynamischer Umfelder gelingt dies mit den bislang etablierten Arbeitsweisen, Praktken und Instrumenten des Personalmanagements künftig nicht mehr. Daher muss das Personalmanagement permanent neue Arbeitsweisen, innovative Praktiken und neue Instrumente entwickeln (Exploration). Gleichzeitig hat es jedoch auch die bisherigen "Routineaufgaben" zunehmend effizienter zu erledigen (Exploitation). Diese Herausforderung des beidhändigen Agierens zwischen Exploration und Exploitation verlangt nach dezidierten Innovationsstrukturen, Praktiken und Fähigkeiten im Personalmanagement. Der vorliegende Beitrag plädiert daher für eine organisatorisch aufgehängte "Forschung und Entwicklung" im Personalbereich, die neue Themen innerhalb und außerhalb der Organisation aufgreift, um daraus innovative Personalpraktiken zu generieren.
Durch die Digitalisierung und Vernetzung der Industrieproduktion werden sich Arbeitsinhalte und Arbeitsprozesse in den nächsten zehn Jahren stark verändern. Allerdings ist bislang unklar, wie sie sich verändern, welche neuen Anforderungen sich daraus für die Beschäftigten ergeben und mit welchen Kompetenzen die MitarbeiterInnen für die neue Arbeitswelt gerüstet sind. In diesem Beitrag zeigen wir anhand einer qualitativen Fallstudie bei einem Automobilhersteller, dass die durch Industrie 4.0 hervorgerufenen Veränderungen zu mehr Vielfalt und Komplexität bei den Prozessen und Aufgaben der MitarbeiterInnen führen sowie höhere Flexibilität verlangen. Zudem nehmen die Kommunikationsanforderungen zu und auch die technologische Unterstützung gewinnt an Bedeutung. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, benötigen MitarbeiterInnen vor allem ein breiteres Spektrum an Fach- und Methodenkompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen.