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Mit den Aufgaben und Fallstudien des Übungsbuchs lassen sich gezielt die zentralen Kapitel und Themen des Lehrbuchs wiederholen, vertiefen und auf Problemstellungen der Unternehmnespraxis übertraggen. Die detaillierten Lösungshinweise zu allen Aufgabenstellungen sind durch zahlreiche Abbildungen und Tabellen unmittelbar nachvollziehbar. Damit ermöglicht das Übungsbuch insbesondere eine optimale Prüfungsvorbereitung.
Dieser Beitrag analysiert die Reform der IFRS und US-GAAP-Standards zur Bilanzierung von Leasingverhältnissen. Am Beispiel der McKesson Europe AG werden die Auswirkungen der erstmaligen Anwendung der Standards beim Leasingnehmer veranschaulicht. Von besonderem Interesse ist dabei ein Vergleich der Bilanzierungsmodelle nach den "alten" Standards IAS 17 und ASC 840 bzw. nach den "neuen" Standards IFRS 16 und ASC 842. Im Ergebnis zeigt sich keine vollständige Übereinstimmung von IFRS und US-GAAP. Vor allem beim Ausweis in der Gewinn- und Verlustrechnung ergeben sich Unterschiede, die sich auch auf die Ergebniskennzahlen auswirken.
Der Erfolg des Resales in der Modebranche wird vor allem durch das starke Wachstum verdeutlicht, denn im Vergleich zum Retail wuchs dieser im vergangenen Jahr 24 Mal schneller. Eine aktuell aufstrebende Form des Verkaufs, Resale, bezeichnet den Prozess, den Produkte durchlaufen, wenn diese ein zweites Mal verkauft, das heißt aus zweiter Hand wiederverkauft werden. Retail hingegen beschreibt den traditionellen Verkauf von Produkten über den (stationären) Einzelhandel. Es kehren also immer mehr Produkte, welche bereits im Besitz eines anderen gewesen sind, in den Handel zurück und stehen erneut zum Verkauf bereit. Womit diese Aufwärtsentwicklung in der Modebranche ermittelt werden kann und inwiefern der Resale auf den Retail trifft, wird im Folgenden beschrieben.
In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.
In modernen Arbeitswelten werden zunehmend arbeitsplatzbezogene digitale Technologien eingesetzt. Wenngleich dies zahlreiche Chancen bietet, kann es auch negative Folgen für die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. Diese Herausforderungen werden durch die aktuelle Corona-Krise für viele Unternehmen noch verschärft. Stress, der direkt oder indirekt durch den Einsatz von Technologien entsteht, wird als «Technostress» bezeichnet. Wichtige Hebel zu dessen Vermeidung umfassen die Gestaltung von Technologien sowie die Berücksichtigung verschiedener individueller und situativer Faktoren im Rahmen technologischer Veränderungsprozesse.
Fehler, Manipulation und Rationalität – wie das Reporting das Verhalten der Entscheider beeinflusst
(2020)
Der Zweck des Management Reporting besteht darin, den Informationsbedarf der Führungskräfte zu befriedigen. Sowohl Ersteller als auch Nutzer von Berichten handeln aber nur begrenzt rational. Berichte wirken deshalb nicht „zielgenau“, sondern lösen vielfältige nicht gewünschte Reaktionen bei den Beteiligten aus. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie sich „der Faktor Mensch“ auf die Erstellung und Nutzung von Management Reports auswirkt und wie ein effektives und effizientes Management Reporting unerwünschte Wirkungen minimieren kann.
Lean Management hat in viele Unternehmen Einzug gehalten. Lean Konzepte stellen neue Anforderungen an die Art und Struktur der benötigten Kosteninformation, welche von traditionallen Kostenrechnungssystemen nicht unmittelbar erfüllt werden. Vertreter eines „Lean Accounting“ schlagen deshalb teils radikale Änderungen und eine Vereinfachung der Kostenrechnung vor. Der Beitrag diskutiert die Beschränkungen der traditionellen Kostenrechnung bei der Umsetzung von Lean Management und stellt ausgewählte Ansätze eines „Accounting for Lean“ vor. Die Analyse zeigt, dass Ansätze des Lean Accounting zu eng fokussiert sind und die in der Praxis vorhandene Pluralität der Kostenrechnungsfunktionen nicht adäquat abbilden können. Eine radikale Neugestaltung bestehender Kostenrechnungssysteme wird deshalb als unrealistisch und unbegründet verworfen. Der Beitrag entwickelt alternative Vorschläge, wie Konzepte des Lean Managements und die dafür benötigte Kosteninformation in traditionellen Kostenrechnungssystemen integriert werden können.
Problem: Immer mehr Unternehmen führen Lean-Prinzipien ein, finden ihre Anforderungen an passende Kosteninformation aber von der traditionellen Kostenrechnung nicht ausreichend abgedeckt.
Ziel: Eine am Lean-Gedanken orientierte Kostenrechnung baut neue Kostenzurechnungsobjekte ein und stellt bisher vernachlässigte Kosteninformationen zur Verfügung
Methode: Gängige Kostenrechnungsansätze werden einem geschlossenen “accounting for lean” Ansatz gegenübergestellt, Gemeinsamkeiten und Überschneidungen aufgezeigt.
Wie kann die Digitalisierung in der Bauzulieferbranche erfolgreich gemeistert werden? Die Fülle und Komplexität der Fragen dazu lassen sich auf zwei zentrale Kernfragen reduzieren: Was sind die richtigen Inhalte und wesentlichen Werttreiber der Digitalisierung? Und wie muss zukünftig mit der steigenden Informationsflut, der rasant wachsenden Komplexität und der abnehmenden Planbarkeit umgegangen werden?
In diesem Beitrag wird ein Framework vorgestellt, das Bauzulieferern hilft, ihr digitales Zielbild mit seinen Werttreibern systematisch aus dem Kundennutzen abzuleiten. Das Framework berücksichtigt die Besonderheiten der Bauzulieferindustrie, kann aber mit leichten Anpassungen auch auf andere Branchen angewendet werden. Aufbauend auf dem Zielbild können Unternehmen definieren, welche technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen für dessen Umsetzung erforderlich sind. Um flexibel mit den dynamischen Veränderungen in ihrem Ökosystem und kulturellen Herausforderungen umgehen zu können, werden zudem fünf Einflussgrößen identifiziert, die Unternehmen bei der Entwicklung der dafür benötigten Evolutionskompetenz berücksichtigen müssen.
Projektmanagement
(2020)
Projektmanagement ist ein Werkzeug um singuläre Aufgaben interdisziplinär und unternehmensübergreifend strukturiert zu bearbeiten, die einmalig und extrem bedeutsam für das Unternehmen sind sowie nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden können. Unter Projektmanagement versteht man ein Konzept für die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institution, die dieses Vorhaben leitet.
Personalmanagement
(2020)
Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: das Humankapital entscheidet über den Unternehmenserfolg. Während Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Wurde bis in die 1980er-Jahre der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz gesehen, so ist die Personalarbeit heute ein integratives Element des Managementprozesses und die Personalabteilung aktiver Teil des Managementteams (Scholz 2014c). Damit verbunden ist der begriffliche Wandel von Personalwirtschaft bzw. Personalverwaltung hin zum Personalmanagement bzw. Human Ressource Management (HRM). Die Begriffe signalisieren eine stärker strategisch ausgerichtete Auseinandersetzung mit allen Fragen, die den Einsatz von Personal und die Verknüpfung der Personal- mit der Unternehmensstrategie zum Gegenstand haben.
Wichtige Aufgaben der Personalarbeit sind Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Diese werden in der Regel von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen – neben der Personalabteilung spielen dabei auch die direkte Führungskraft sowie die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle.
Deutschland, quo vadis?
(2020)
Shutdown in Deutschland im März 2020. Stillstand in Handel und Industrie. Der Börsenwert einer beachtlichen Anzahl von Unternehmen hat sich in kürzester Zeit halbiert. Anleger warfen alles auf den Markt. Und bei der hohen Unsicherheit verloren sämtliche Anlageklassen, zeitweise sogar Gold. Selbst Konzerne wie die Lufthansa werden es ohne Staatshilfe nicht mehr schaffen zu existieren.
Die klassischen Vertriebsaufgaben verändern sich intensiv und schnell. Vertriebsmanager benötigen dringend neue strategische Ansätze, wie sie künftig Kundenkontakte gestalten, Distributionskanäle steuern und effektiver verkaufen können. Eine aktuelle Studie gibt Aufschluss, wie sich Unternehmen auf den Strukturwandel einstellen können.
Das Value-Engineering in der Kundenkommunikation ist eine strukturierte Methode, Kommunikationsprozesse zwischen Unternehmen zu verbessern. Das Konzept greift bewährte Elemente der technischen Wertanalyse und der Gemeinkosten-Wertanalyse auf und überträgt sie auf die Kundenkommunikation. Der Ansatz bietet eine systematische Vorgehensweise, Kommunikationsprozesse zwischen Anbieter und Kunde zu durchleuchten und neu zu gestalten. Value-Engineering in der Kundenkommunikation schafft somit Wettbewerbsvorteile durch eine Optimierung der Kommunikation.
Innovationskraft ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Zukunft, welcher den Unterschied zwischen erfolgreichen und scheiternden Unternehmen in hohem Maße beeinflussen wird (PWC, 2015). Besonders junge Unternehmen und Start-ups sind für ihre hohe Innovationsfähigkeit bekannt. Etablierte Unternehmen hingegen punkten weniger mit neuen Ideen, aber dafür mit innovationskritischen Ressourcen, Routinen und Skaleneffekten. Ein stetig an Popularität gewinnender Ansatz, die Fähigkeiten und Ressourcen von etablierten Unternehmen mit der Innovationskraft von Start-ups zu verknüpfen, stellt das "Intrapreneurship" dar.
Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten der Bilanzierung einens Initial Coin Offerings (ICO) beim Emittenten auf der Passivseite nach den Regelungen der IFRS. Ziel ist es, die bilanzielle Einordnung anhand verschiedenenr Arten von Token zu erörtern und den Emittenten bei der Ausgestaltung der Token sowie der anschließenden Bilanzierung zu unterstützen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Standards für die bilanzielle Einordnung von ICO-Token zwar ausreichen, allerdings eine große Bandbreite der Bilanzierung zu berücksichtigen ist und eine detaillierte Regelung durch einen eigenen IFRS daher schwierig erscheint.
Service Blueprinting
(2020)
Ein Ansatz des Dienstleistungsmanagements, mit dessen Hilfe Gesundheitsleistungen ganz aus Perspektive der behandelten Person und ihrer Customer Journey durch den Leistungsprozess analysiert werden kann, ist das sogenannte Service Blueprinting. Die vorliegende Fallstudie beginnt mit einer kurzen Einführung zur Begründung und zum Vorgehen dieses Ansatzes. Im Anschluss wird der Ansatz anhand der holprigen Customer Journey des imaginären Patienten Torben Schulz im Rahmen einer Bandscheiben-Operation kritisch diskutiert und auf einen Teilaspekt dieser Dienstleistung angewendet.
In einer guten Kunden-Lieferanten-Beziehung, geprägt von einer Win-Win-Situation, wird die Festlegung der Bestell- und Produktionslosgröße häufig diskutiert. Um die kostenoptimale Lösung für das Gesamtsystem zu finden, ist ein ganzheitlicher Ansatz auf Prozesskostenbasis erforderlich. In diesem Beitrag wird ein integrierter Ansatz zur Bestimmung der optimalen Losgröße dargestellt, der basierend auf einer prozesskostenbasierten Berechnung noch weitere Parameter miteinbezieht.