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Der Erfolg des Resales in der Modebranche wird vor allem durch das starke Wachstum verdeutlicht, denn im Vergleich zum Retail wuchs dieser im vergangenen Jahr 24 Mal schneller. Eine aktuell aufstrebende Form des Verkaufs, Resale, bezeichnet den Prozess, den Produkte durchlaufen, wenn diese ein zweites Mal verkauft, das heißt aus zweiter Hand wiederverkauft werden. Retail hingegen beschreibt den traditionellen Verkauf von Produkten über den (stationären) Einzelhandel. Es kehren also immer mehr Produkte, welche bereits im Besitz eines anderen gewesen sind, in den Handel zurück und stehen erneut zum Verkauf bereit. Womit diese Aufwärtsentwicklung in der Modebranche ermittelt werden kann und inwiefern der Resale auf den Retail trifft, wird im Folgenden beschrieben.
In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.
In modernen Arbeitswelten werden zunehmend arbeitsplatzbezogene digitale Technologien eingesetzt. Wenngleich dies zahlreiche Chancen bietet, kann es auch negative Folgen für die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. Diese Herausforderungen werden durch die aktuelle Corona-Krise für viele Unternehmen noch verschärft. Stress, der direkt oder indirekt durch den Einsatz von Technologien entsteht, wird als «Technostress» bezeichnet. Wichtige Hebel zu dessen Vermeidung umfassen die Gestaltung von Technologien sowie die Berücksichtigung verschiedener individueller und situativer Faktoren im Rahmen technologischer Veränderungsprozesse.
Fehler, Manipulation und Rationalität – wie das Reporting das Verhalten der Entscheider beeinflusst
(2020)
Der Zweck des Management Reporting besteht darin, den Informationsbedarf der Führungskräfte zu befriedigen. Sowohl Ersteller als auch Nutzer von Berichten handeln aber nur begrenzt rational. Berichte wirken deshalb nicht „zielgenau“, sondern lösen vielfältige nicht gewünschte Reaktionen bei den Beteiligten aus. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie sich „der Faktor Mensch“ auf die Erstellung und Nutzung von Management Reports auswirkt und wie ein effektives und effizientes Management Reporting unerwünschte Wirkungen minimieren kann.
Lean Management hat in viele Unternehmen Einzug gehalten. Lean Konzepte stellen neue Anforderungen an die Art und Struktur der benötigten Kosteninformation, welche von traditionallen Kostenrechnungssystemen nicht unmittelbar erfüllt werden. Vertreter eines „Lean Accounting“ schlagen deshalb teils radikale Änderungen und eine Vereinfachung der Kostenrechnung vor. Der Beitrag diskutiert die Beschränkungen der traditionellen Kostenrechnung bei der Umsetzung von Lean Management und stellt ausgewählte Ansätze eines „Accounting for Lean“ vor. Die Analyse zeigt, dass Ansätze des Lean Accounting zu eng fokussiert sind und die in der Praxis vorhandene Pluralität der Kostenrechnungsfunktionen nicht adäquat abbilden können. Eine radikale Neugestaltung bestehender Kostenrechnungssysteme wird deshalb als unrealistisch und unbegründet verworfen. Der Beitrag entwickelt alternative Vorschläge, wie Konzepte des Lean Managements und die dafür benötigte Kosteninformation in traditionellen Kostenrechnungssystemen integriert werden können.
Problem: Immer mehr Unternehmen führen Lean-Prinzipien ein, finden ihre Anforderungen an passende Kosteninformation aber von der traditionellen Kostenrechnung nicht ausreichend abgedeckt.
Ziel: Eine am Lean-Gedanken orientierte Kostenrechnung baut neue Kostenzurechnungsobjekte ein und stellt bisher vernachlässigte Kosteninformationen zur Verfügung
Methode: Gängige Kostenrechnungsansätze werden einem geschlossenen “accounting for lean” Ansatz gegenübergestellt, Gemeinsamkeiten und Überschneidungen aufgezeigt.
Wie kann die Digitalisierung in der Bauzulieferbranche erfolgreich gemeistert werden? Die Fülle und Komplexität der Fragen dazu lassen sich auf zwei zentrale Kernfragen reduzieren: Was sind die richtigen Inhalte und wesentlichen Werttreiber der Digitalisierung? Und wie muss zukünftig mit der steigenden Informationsflut, der rasant wachsenden Komplexität und der abnehmenden Planbarkeit umgegangen werden?
In diesem Beitrag wird ein Framework vorgestellt, das Bauzulieferern hilft, ihr digitales Zielbild mit seinen Werttreibern systematisch aus dem Kundennutzen abzuleiten. Das Framework berücksichtigt die Besonderheiten der Bauzulieferindustrie, kann aber mit leichten Anpassungen auch auf andere Branchen angewendet werden. Aufbauend auf dem Zielbild können Unternehmen definieren, welche technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen für dessen Umsetzung erforderlich sind. Um flexibel mit den dynamischen Veränderungen in ihrem Ökosystem und kulturellen Herausforderungen umgehen zu können, werden zudem fünf Einflussgrößen identifiziert, die Unternehmen bei der Entwicklung der dafür benötigten Evolutionskompetenz berücksichtigen müssen.
Projektmanagement
(2020)
Projektmanagement ist ein Werkzeug um singuläre Aufgaben interdisziplinär und unternehmensübergreifend strukturiert zu bearbeiten, die einmalig und extrem bedeutsam für das Unternehmen sind sowie nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden können. Unter Projektmanagement versteht man ein Konzept für die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institution, die dieses Vorhaben leitet.
Personalmanagement
(2020)
Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: das Humankapital entscheidet über den Unternehmenserfolg. Während Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Wurde bis in die 1980er-Jahre der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz gesehen, so ist die Personalarbeit heute ein integratives Element des Managementprozesses und die Personalabteilung aktiver Teil des Managementteams (Scholz 2014c). Damit verbunden ist der begriffliche Wandel von Personalwirtschaft bzw. Personalverwaltung hin zum Personalmanagement bzw. Human Ressource Management (HRM). Die Begriffe signalisieren eine stärker strategisch ausgerichtete Auseinandersetzung mit allen Fragen, die den Einsatz von Personal und die Verknüpfung der Personal- mit der Unternehmensstrategie zum Gegenstand haben.
Wichtige Aufgaben der Personalarbeit sind Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Diese werden in der Regel von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen – neben der Personalabteilung spielen dabei auch die direkte Führungskraft sowie die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle.
Deutschland, quo vadis?
(2020)
Shutdown in Deutschland im März 2020. Stillstand in Handel und Industrie. Der Börsenwert einer beachtlichen Anzahl von Unternehmen hat sich in kürzester Zeit halbiert. Anleger warfen alles auf den Markt. Und bei der hohen Unsicherheit verloren sämtliche Anlageklassen, zeitweise sogar Gold. Selbst Konzerne wie die Lufthansa werden es ohne Staatshilfe nicht mehr schaffen zu existieren.
Das Value-Engineering in der Kundenkommunikation ist eine strukturierte Methode, Kommunikationsprozesse zwischen Unternehmen zu verbessern. Das Konzept greift bewährte Elemente der technischen Wertanalyse und der Gemeinkosten-Wertanalyse auf und überträgt sie auf die Kundenkommunikation. Der Ansatz bietet eine systematische Vorgehensweise, Kommunikationsprozesse zwischen Anbieter und Kunde zu durchleuchten und neu zu gestalten. Value-Engineering in der Kundenkommunikation schafft somit Wettbewerbsvorteile durch eine Optimierung der Kommunikation.
Innovationskraft ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Zukunft, welcher den Unterschied zwischen erfolgreichen und scheiternden Unternehmen in hohem Maße beeinflussen wird (PWC, 2015). Besonders junge Unternehmen und Start-ups sind für ihre hohe Innovationsfähigkeit bekannt. Etablierte Unternehmen hingegen punkten weniger mit neuen Ideen, aber dafür mit innovationskritischen Ressourcen, Routinen und Skaleneffekten. Ein stetig an Popularität gewinnender Ansatz, die Fähigkeiten und Ressourcen von etablierten Unternehmen mit der Innovationskraft von Start-ups zu verknüpfen, stellt das "Intrapreneurship" dar.
Service Blueprinting
(2020)
Ein Ansatz des Dienstleistungsmanagements, mit dessen Hilfe Gesundheitsleistungen ganz aus Perspektive der behandelten Person und ihrer Customer Journey durch den Leistungsprozess analysiert werden kann, ist das sogenannte Service Blueprinting. Die vorliegende Fallstudie beginnt mit einer kurzen Einführung zur Begründung und zum Vorgehen dieses Ansatzes. Im Anschluss wird der Ansatz anhand der holprigen Customer Journey des imaginären Patienten Torben Schulz im Rahmen einer Bandscheiben-Operation kritisch diskutiert und auf einen Teilaspekt dieser Dienstleistung angewendet.
Gibt es einen Kauf-Knopf im Gehirn des Konsumenten? Und wenn ja, wie betätigt man diesen? Die Antworten auf diese Fragen könnte das Neuromarketing liefern. Das Neuromarketing ist Bestandteil der Neuroökonomie und eine relativ junge Disziplin an der Schnittstelle von Kognitionswissenschaften, Neurowissenschaften und der Marktforschung. Durch den technologischen Fortschritt können die Neurowissenschaften wichtige Erkenntnisse für das Marketing liefern, insbesondere Einblicke zur Erklärung des Konsumentenverhaltens. Durch den Blick in das Kundengehirn können beispielsweise Handelsunternehmen ihre Kunden gezielter ansprechen und sich so einen Vorteil gegenüber Konkurrenten verschaffen.
Im Gegensatz etwa zur klassischen Werbung handelt es sich beim Event-Marketing um ein dynamisches Kommunikationsinstrument, das laufend Trends und Neuerungen mit sich bringt. Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Potenziale des Event-Marketing ermöglichen es, entsprechend dem momentanen Zeitgeist relevante Zielgruppen zu erreichen, markenrelevante Wirklichkeiten und Erlebniswelten zu generieren, Emotionen und Sympathiewerte zu erzeugen und auf diese Weise eine Bindung zwischen Marke bzw. Unternehmen und Rezipienten herzustellen.
Zielgenau aus dem Hinterhalt
(2020)
Ambush-Marketing löst meistens heftige Reaktionen aus - bei Befürwortern und Gegnern. Die Idee des Ambush-Marketings ist es, von den Erfolgen des Sponsorings zu profitieren, ohne die Pflichten eines offiziellen Sponsors einzugehen. Ambusher besitzen keine Vermarktungsrechte an einer Veranstaltung, bauen aber dennoch durch ihre Marketingmassnahmen eine Verbindung zu einem Event auf. Der Grat zwischen der Verletzung von Sponsoren-Rechten und kreativ-innovativer Kommunikationspolitik ist dabei oft sehr schmal.
Der Digitale Zwilling ist ein Technologie-Trendthema mit großen Potenzialen in einer Vielzahl von Anwendungsbereichen – insbesondere für produzierende Unternehmen. Eine Studie des Reutlinger Zentrums Industrie 4.0 beschäftigt sich mit heutigen und zukünftigen Anwendungsmöglichkeiten von Digitalen Zwillingen und gibt Impulse für eine schrittweise Implementierung im Unternehmen.
Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt und die New Work-Bewegung verändert sich die Art und Weise, wie wir zu-ammenarbeiten. Entsprechend wird derzeit viel über Führung gesprochen – möglicherweise zu viel. Die zentrale These des Beitrags ist, dass wir besser verstehen können, wie Führungskräften und Mitarbeitende zukunftsorientiert zusam-menarbeiten, wenn wir weniger direkt über Führung reden, sondern zunächst von der Situation aus denken, in der sich Akteure koordinieren. Führung wird dann nicht isoliert, sondern zusammen mit verschiedenen Koordinationsformen betrachtet (wie Autonomie, Selbstorganisation, Management und eben Führung). Das kann in der Praxis helfen, den Wandel der Zusammenarbeit – inklusive der neuen Art von Führung – reflektierter und zielorientierter zu gestalten.
In diesem Artikel soll die Frage behandelt werden, wie sich die Modebranche in Deutschland in den nächsten zehn Jahren entwickeln könnte und welchen Herausforderungen sie sich stellen muss. Zur Beantwortung dieser Frage wird eine Szenario-Analyse durchgeführt. Dabei werden verschiedene Zukunftsszenarien erstellt, die potentielle Entwicklungen innerhalb der Modebranche aufzeigen. Die Szenarien basieren auf einer vorangestellten Trend- und Unsicherheitsanalyse und lassen unterschiedlichste, teilweise auch zunächst sehr unrealistisch erscheinende Entwicklungen zu und beschreiben einen möglichen Zukunftszustand und den Weg dorthin.
„The fashion industry fundamentally operates in an unsustainable way and cannot carry on business as usual.“
Diese Aussage der Organisation Fashion Revolution entstand nach dem Fabrikeinsturz am 24. April 2013 in Rana Plaza, Bangladesch. Dabei kamen 1.130 Menschen ums Leben und 2.500 weitere trugen Verletzungen davon (Fashion Revolution 2015, S. 4). Das Unglück veranschaulichte – vor allem für Verbraucher – zum ersten Mal die grundlegenden Probleme der Modeindustrie, die schon lange vorherrschten. Es scheint eine Art Eskalation eines immer schneller agierenden Systems zu sein und kann als Indikator für die daraus resultierenden Probleme, wie in diesem Fall unsichere Arbeitsbedingungen oder unfaire Vergütung, verstanden werden.