Refine
Document Type
- Journal article (251)
- Book chapter (147)
- Book (123)
- Conference proceeding (25)
- Working Paper (14)
- Anthology (12)
- Doctoral Thesis (10)
- Patent / Standard / Guidelines (2)
- Review (2)
- Report (1)
Language
- German (587) (remove)
Is part of the Bibliography
- yes (587)
Institute
- ESB Business School (587) (remove)
Publisher
- Springer Gabler (61)
- Universitätsbibliothek Tübingen (51)
- Springer (31)
- Erich Schmidt (24)
- Hochschule Reutlingen (24)
- MIM, Marken-Institut München (20)
- Lange (14)
- Schäffer-Poeschel (14)
- Hanser (11)
- Shaker (10)
Initial Coin Offerings (ICOs) haben in jüngerer Vergangenheit ein bedeutsames Volumen im Rahmen der Emissionsfinanzierung erlangt. Sie basieren im Wesentlichen auf der Blockchain-Technologie, besitzen aber gleichzeitig typische Charakteristika von Finanzierungsinstrumenten aus der „analogen Welt“. Dieser Beitrag stellt die Varianten von Coins bzw. Token zunächst dar und zeigt darauf aufbauend die inhaltliche Verbindung zu analogen Finanzierungsinstrumenten und deren Systematisierung im Kontext der Unternehmensfinanzierung auf. Dies ermöglicht sowohl Investoren als auch Emittenten einen Vergleich zwischen diesen neuartigen Finanzierungsalternativen und den klassischen Finanzierungsinstrumenten. Unser Beitrag zeigt, dass auch in der Welt der Token der Dreigliederung aus Eigen-, Fremd- und Mezzaninfinanzierung im Hinblick auf ihre Ausgestaltung gefolgt werden kann, die Instrumente jedoch durchgehend der Außenfinanzierung zuzuordnen sind. Eine besondere hybride Stellung nehmen Nutzungstoken ein, die bereits aufgrund Ihrer Grundstruktur im Vorhinein nicht eindeutig einer Kapitalart zugeordnet werden können.
Seit Ende des 18. Jahrhunderts haben industrielle Revolutionen immer wieder für fundamentale Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft gesorgt. Herbeigeführt wurden sie stets durch neue Technologien oder innovative Organisations-strukturen: Wasser- und Dampfkraft ermöglichten die Mechanisierung, eine umfas-sende Arbeitsteilung war die Basis für Massenproduktion und mithilfe der Mikroelektronik konnten Maschinen und Anlagen automatisiert werden.
Heute stehen wir am Anfang der vierten industriellen Revolution. Gekennzeichnet ist sie durch die umfassende Vernetzung von Menschen, Maschinen, Ressourcen und Produkten. Dies lässt einen Grad an Autonomie der industriellen Prozesse Wirklichkeit werden, der bislang kaum vorstellbar war. Getrieben wird diese Entwicklung zum einem von Technologien, die eine Kommunikation der unterschiedlichen realen und virtuellen Objekte untereinander erlauben – und zwar über Kontinente hinweg. Zum anderen erzeugen aktuelle Dynamiken an den Märkten einen Druck, der Unternehmen zum Handeln zwingt. Sie müssen mit sich ständig wandelnden Anforderungen zurechtkommen – von den Rohstoffpreisen bis zu den Erwartungen der Kunden.
Flexibilität wird damit für sie in vielerlei Hinsicht zur entscheidenden Fähigkeit. Industrie 4.0 – so das gängige Schlagwort für die vierte industrielle Revolution – kann diese Fähigkeit erheblich fördern und damit spürbare Wettbewerbsvorteile realisieren.
So vermutet auch der High-Tech-Verband BITKOM ein immenses Potenzial und prognostiziert für das Jahr 2025 eine zusätzliche Wertschöpfung von insgesamt 78 Milliarden Euro. Doch wie beurteilen Unternehmen in Deutschland das Thema und wie bereiten sie sich auf die anstehende Revolution vor? Antworten darauf liefert die vorliegende Studie, für die wir 227 Entscheider aus Automobil- und Fertigungsindustrie befragt haben.
Das erstaunlichste Ergebnis: Der Begriff Industrie 4.0 war nicht durchgängig bekannt – insgesamt konnten 24% der Befragten mit der Bezeichnung nichts anfangen, bei den OEM waren es sogar 34%. Ob sich ihr eigenes Unternehmen mit dem Thema beschäftigt, konnten 35% aller Befragten nicht beurteilen. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass viele der Technologien und Konzepte, die sich unter Industrie 4.0 subsumieren lassen, als wichtig und nützlich erachtet werden. Und dennoch: Mit vollem Engagement will sich kaum ein Unternehmen auf den Weg machen. Dazu erscheint vielen der wirtschaftlichen Nutzen noch zu wage und muten die Risiken – Stichwort Sicherheit – zu hoch an.
Obwohl Vorteile wertorientierter Preissetzung seit Jahren bekannt sind, gewinnt sie nur langsam an Boden. Die erste Studie des Preisverhaltens nach Geschäftstypen zeigt: 35 Jahre Preisforschung und -beratung konnten die Dominanz der Kostenorientierung erstmals schwächen. Der Autor wagt einen Erklärungsversuch und ermutigt zu mehr Marktorientierung.
Smart Stadiums eignen sich als Testfeld für die Smart City, um die Lücke zwischen der Forschung und der Anwendung von Internet of Things Technologien in der Praxis zu schließen. Gleichzeitig können Stadionbetreiber durch die Monetarisierungspotenziale des Smart Stadium Konzeptes ihre Arena zu einem Profit Center ausbauen. Die Erreichung einer Technologieakzeptanz bei den Zuschauern durch die Schaffung von Synergieeffekten zwischen Stadionbetreibern, Technologieanbietern und der Wissenschaft unter Berücksichtigung der kulturellen Besonderheiten im jeweiligen Markt kann dabei als kritischer Erfolgsfaktor für die Nutzengenerierung der verschiedenen Stakeholder eines Smart Stadiums angesehen werden.
Der vorliegende Beitrag schlägt auf Basis der Erfahrungen in der Augenheilkunde mit der SARS-CoV-2-Pandemie in den Jahren 2020 und 2021 einen Leitfaden für den Umgang mit (zukünftigen) Pandemien vor.
Die Kernpunkte:
• Das weltweite Epidemie-Geschehen sollte stets beobachtet werden.
• Deutet sich eine Pandemie an, sollte im ersten Schritt ein Krisenstab eingerichtet werden, der die Pandemielage bewertet und Maßnahmen koordinieren kann.
• Die zu ergreifenden Maßnahmen einer augenheilkundlichen Einrichtung betreffen vor allem die Sicherstellung der Versorgungssituation sowie organisatorische und wirtschaftliche Bereiche, um eine tragfähige Fortführung des Betriebs zu ermöglichen.
Die Corona-Pandemie hat zu einer Einschränkung des Alltags der medizinischen Versorgung geführt. Das zeigt sich u.a. in zum Teil erheblichen Zugangsbeschränkungen zu Krankenhäusern und Praxen mit stark reduzierter Einbestellung von Patienten, der Einhaltung von gesteigerten Hygienemaßnahmen mit entsprechend längeren Wartezeiten, dem Zugangsverbot für Begleitpersonen und nicht zuletzt der Angst vieler Patienten vor einer Ansteckung bei einem Aufenthalt in medizinischen Bereichen. Folge dessen war und ist, dass ein deutlich wahrnehmbarer Rückgang der Patientenzahlen in den Krankenhausambulanzen und Praxen zu verzeichnen war. Davon war die Augenheilkunde als Fachdisziplin mit einem hohen Anteil an ambulanten und geplanten, chirurgischen Eingriffen in besonderem Maße betroffen.
Die Bereitstellung der für einen Zerspanungsvorgang relevanten Werkzeugdaten ist heute selbstverständlicher Bestandteil integrierter Fertigungssysteme. Die für die Herstellung und das Nachschärfen der eingesetzten Zerspanungswerkzeuge notwendigen Informationen bleiben dabei allerdings bisher unberücksichtigt. Diese Lücke will eine VDI-Arbeitsgruppe schließen. Das Ergebnis wird in Form einer offenen Datenschnittstelle auf der bevorstehenden Grindtec 2014 präsentiert.
Führungskräfte sind stets mit dem Phänomen Macht konfrontiert, sind sich dessen aber nicht immer ausreichend bewusst. Mit Macht reflektiert umzugehen, ist allerdings hochrelevant – denn Organisationen im Kontext von Digitalisierung, Nachhaltigkeit und New Work zu transformieren, verändert Machtdynamiken. Der vorliegende Text führt in den Zusammenhang von Führung und Macht ein und ermöglicht Führungskräften, das Phänomen Macht handlungsorientiert zu reflektieren.
While the topic of Customer Relationship Management (CRM) has generated an increasing amount of research attention in recent years, still lacking is a comprehensive overview that helps to explain how companies can implement CRM successfully. To address these issues, this article identifies and discusses factors that are associated with a greater degree of CRM success. More specifically, we identify and discuss determinants on strategy, human resources, information management, structure and processes as well as specific factors within the implementation phase which help to improve CRM success. First, our results indicate that the implementation of CRM processes is associated with better company performance, especially at the relationship initiation and maintenance stage. Second, the findings emphasis a predominant influence of firm-based factors vis-à-vis structural industry, and customer-based factors. Furthermore, cross-functional CRM teams and a top management feeling responsible for CRM projects help to improve CRM success. In addition, internal processes which are related to customer contact points have to be redesigned to enhance the interaction between employees and customers. The current article sheds more light on what really drives CRM success.
Das Ziel der vorliegenden Studie war es, den Zusammenhang zwischen der Implementierung von CRM-Prozessen und der Kundenzufriedenheit zu analysieren. Unsere Untersuchung ist einigen grundsätzlichen Beschränkunfen unterworfen. CRM ist immer noch ein relativ junges Forschungsgebiet, dessen Prozesse sich im Zeitablauf mit großer Wahrscheinlichkeit noch weiterentwickeln werden. Manche Praktiken werden als ineffektiv identifiziert und verworfen werden; andere existierende Prozesse werden eine Verbesserung erfahren. Es ist zudem zu erwarten, dass neue Prozesse und Aktivitäten entwickelt und eingeführt werden. Als Folge dieser Entwicklungen ist es möglich, dass die hier berichtete Wirkung auf die Kundenzufriedenheit durch die Implementierung von CRM-Prozessen sich im Laufe der Zeit ebenfalls ändern wird. Ein interessanter Forschungsansatz wäre daher die Beobachtung dieser Evolution im Zeitablauf.
Darüber hinaus muss in dieser Studie beachtet werden, dass die Kundenzufriedenzeit lediglich ein vorökonomisches Ziel des CRM ist. Einzelne Investitionen in eine bestehende Geschäftsbeziehung müssen anhand der Wertigkeit des Kunden für das Unvernehmen vorgenommen werden.Bestehen ferner keine Alternativen zum bisherigen Anbieter, so ist es ökonomisch nicht sinnvoll, Ressourcen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit einzusetzen, da ein Wechsel des Anbieters unwahrscheinlich ist.
Schließlich nutzten wir für die vorliegende Studie Skalen zur Einschätzung der Einstellungen der Kunden durch die Unternehmen. Da dieses Vorgehen möglichst genaue Beurteilungen erfordert, kann es sein, dass die Daten gewisse Verzerrungen aufweisen. Zukünftige Forschungsansätze könnten die Studie durch eine ergänzende Einschätzung der Kunden zur Kreuzvalidierung sinnvoll erweitern.
Die meisten Unternehmen steuern ihr operatives Marketing, ohne die Effektivität und die Effizienz der dabei eingesetzten Instrumente zu quantifizieren - in Anbetracht der Höhe typischer Marketingbudgets ein kritischer Befund. Wie kann man hier Abhilfe schaffen? Ein Blick auf eines der Schlüsselkonzepte von Industrie 4.0 zeigt einen möglichen Weg auf.
Der Beitrag gibt einen Überblick über die Zusammenhänge zwischen Industrie 4.0 und Recht. Ausgangspunkt sind die vertragsrechtlichen Grundlagen mit den Fragen, ob und wie zwischen Maschinen überhaupt Verträge zustande kommen können, wie Industrie 4.0-Verträge vertragstypologisch einzuordnen sind und welche Grenzen bei der Verwendung Allgemeiner Geschäftsbedingungen bestehen können. Anschließend werden die Themen dargestellt, die derzeit die Diskussion um das Haftungsrecht der Industrie 4.0 beherrschen. Im Rahmen des Datenrechts wird geklärt, wem Daten zustehen und wie der Datenschutz geregelt ist. Zudem wird aufgezeigt, welche rechtlichen Vorgaben zur Gewährleistung von IT-Sicherheit im Unternehmen bestehen. Schließlich werden auch arbeitsrechtliche Herausforderungen von Industrie 4.0 angesprochen, wie die zunehmende "Entbetrieblichung", das Aufkommen neuer Beschäftigungsformen, die Forderung nach mehr Flexibilisierung der Arbeitswelt sowie Fragen des Mitbestimmungsrechts.
In diesem Kapitel werden die Grundlagen eines nachhaltigen Human Resource Management (HRM) erläutert und auf den Sport- und Kultursektor übertragen. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik und deren Relevanz werden zunächst verschiedene Ansätze des nachhaltigen HRM beschrieben. Anschließend wird sowohl auf die personalrelevanten Besonderheiten in Sport und Kultur als auch auf die Herausforderungen in beiden Sektoren eingegangen. Es wird zum einen beschrieben, wie Nachhaltigkeit in der HR-Strategie verankert werden kann, um geeignete Humanressourcen zu gewinnen. Hierbei werden insbesondere die Personalplanung, die Personalbeschaffung, der Rekrutierungs- und Auswahlprozess sowie das anschließende Onboarding beleuchtet. Zum anderen werden Anregungen für nachhaltige Mitarbeiterbindungsmaßnahmen in den Bereichen Training, Entwicklung und Leistungsmanagement gegeben. Zum Abschluss bietet dieses Kapitel einen Ausblick in die Zukunft.
Gelebte Internationalität ist das führende Markenzeichen der Hochschule Reutlingen. Die als Deutschlands "Internationale Hochschule 2010" ausgezeichnete Hochschule für Angewandte Wissenschaften bildet nach dem Grundsatz "global denken, lokal handeln" junge Menschen zu hochqualifizierten und verantwortungsbewussten Persönlichkeiten aus, die aufgrund ihrer interkulturellen Kompetenz souverän und sensibel im globalen Netzwerk agieren können. Alle fünf Fakultäten sind in den Internationalisierungsprozess eingebunden, am weitesten ist man in der größten Fakultät der Hochschule Reutlingen, der ESB Business School.
Die Automobilindustrie sieht sich seit Jahren rasant verändernden Markt-, Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt. Der Entwicklungsprozess in der Automobilindustrie wird dadurch zunehmend komplexer. Die Einbeziehung neuer Partner aus anderen Industriebereichen und der Wissenschaft stellt hierbei ein großes Innovationspotential dar, insbesondere Systeminnovationen können hierdurch gefördert werden. Die Herausforderungen solch interdisziplinärer, interorganisationaler Entwicklungsprojekte können nur im geeigneten Umfeld gemeistert werden. In der Literatur als auch in der Industrie lassen sich zahlreiche Kooperationsmodelle identifizieren. Die Eignung dieser Modelle für die interdisziplinäre, interorganisationale Entwicklung in der Automobilindustrie wird anhand geeigneter Kriterien bewertet. Abschließend werden die Ergebnisse der Analyse empirisch überprüft und für den praktischen Fall der ARENA2036 angewendet.
Die Automobilindustrie steht insbesondere im Forschungs- und Entwicklungsbereich vor großen Herausforderungen. Es zeichnet sich eine deutliche Entwicklung hin zu Systeminnovationen ab, um den gestiegenen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Voraussetzung hierfür ist die Kooperation von Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette. In dieser Arbeit werden zunächst auf theoretischer Basis geeignete Kooperationsmodelle ausgewählt, die in einem zweiten Schritt anhand einer Nutzwertanalyse bewertet werden. Die Basis für die Bewertung bilden theoretische Überlegungen, die anhand von Experteninterviews validiert werden. Die Analyse zeigt, dass der Forschungscampus als auch das Branchencluster die beste Eignung aufweist. Abschließend werden die Erkenntnisse an einem Praxisobjekt angewandt.
Die Entwicklung neuer Produkte findet nicht nur abteilungs-, sondern zunehmend organisationsübergreifend statt. Kooperationen in der Produktentstehung gewinnen folglich vermehrt an Bedeutung, was neue Anforderungen an den Produktentstehungsprozess (PEP) und die Zusammenarbeit in diesem schafft. Mit diesen Herausforderungen sieht sich auch der Forschungscampus ARENA2036 konfrontiert. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines für die interdisziplinäre, interorganisationale Zusammenarbeit geeigneten PEP-Modells. Dieses wird auf Basis von theoretischen Grundlagen, Experteninterviews und unter Berücksichtigung der praktischen Gegebenheiten in ARENA2036 modelliert. Der finale PEP untergliedert sich in einen übergeordneten Prozess, in den die individuellen PEPs der ARENA2036-Partner untergeordnet sind. Durch diese Struktur können die heterogenen PEPs der Partner vereint und die notwendige forscherische Freiheit und Flexibilität gewährleistet werden. Weiterhin wird der PEP durch geeignete Konzepte und Methoden der kooperativen Zusammenarbeit flankiert.
Im Kampf gegen die Ausbreitung des Corona-Virus waren flächendeckende Schulschließungen seit Ausbruch der Pandemie eine zentrale politische Maßnahme. Infolgedessen kam es zu erheblichen Lernzeiteinbußen unter allen Schüler*innen, worunter insbesondere Kinder und Jugendliche aus benachteiligten Verhältnissen immer noch leiden. Über die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf das deutsche Bildungssystem wird diskutiert und Maßnahmen zu deren Eindämmung aufgesetzt.
Ein Design Thinking-Projekt mit 17 20–50-jährigen kirchenfernen Proband*innen untersuchte die Fragestellung aus einer klaren Bedürfnisorientierung dieser für die Zukunft der Kirche wichtigen Altersgruppe. Mit ihnen wurden konkrete Lösungsvorschläge erarbeitet. Konsens der Proband*innen war, dass Kirche viel Potential hat, das sie aktuell nicht ausschöpft. Um die Kirchenbindung zu stabilisieren bzw. perspektivisch zu erhöhen, müsste Kirche im Lebensraum ihrer Mitglieder sichtbarer werden, und das vor allem digital. Zudem müsste sie ihre Angebote für das Leben der Mitglieder als relevant darstellen und aktiv mit einem offenen Ohr auf die Gemeindeglieder zugehen, statt auf ihr Kommen zu warten
Design thinking
(2019)
Design Thinking als eigenständige Disziplin gibt es bereits seit den sechziger Jahren, aber erst 2005 wurde die Managementlehre darauf aufmerksam. Seitdem wird das Konzept in der Wirtschaft und an den Hochschulen immer populärer, da sich "thinking like a designer" als erfolgreiche Methode erwiesen hat, um Innovationen anzustoßen und Probleme zu beseitigen. Zu den zahlreichen Anwendungsmöglichkeiten von Design Thinking zählt das Design neuer Produkte und Dienstleistungen, die Prozessentwicklung und -implementierung sowie die Organisationsgestaltung.
Durch Design Thinking lassen sich radikale Innovationen schaffen. Es findet jedoch immer in einer bestimmten Unternehmenskultur statt, die wiederum in eine nationale Kultur eingebettet ist. Das hat Auswirkungen auf die Implementierung, da dieses Umfeld förderlich oder hinderlich sein kann. Umgekehrt kann die Unternehmenskultur vom Design Thinking beeinflusst werden.
Interkulturelles Management
(2021)
Kultur lässt sich beschreiben als „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet“ (Hofstede/Hofstede/Minkov, S.6). Die Muster des Glaubens, Denkens, Fühlens und Handelns, die diese mentalen Programme oder kulturellen Denkweisen ausmachen, werden von den Gruppenmitgliedern im Rahmen ihres Sozialisierungsprozesses erlernt. Sie sind die gemeinsamen „ungeschriebenen Regeln“, wie Dinge in diesem sozialen Umfeld gehandhabt werden (vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov, S.6). Die Art und Weise, wie sich Menschen in einer bestimmten Kultur verhalten, ihre Praktiken und Normen, ist daher nicht willkürlich, sondern wird in hohem Maße von diesen erlernten Prinzipien und Werten beeinflusst. Das Wissen über eine Kultur ermöglicht es, Reaktionen ihrer Mitglieder zu erklären und vorherzusagen (vgl. Lewis, S. XII).
Effektiver Altruismus
(2022)
Bei altruistischem Handeln erscheint es ungewöhnlich, eine Kosten-Nutzen-Abwägung vorzunehmen. Sollte, wer Geld spendet, wirklich abwägen, wo seine Spende am meisten Nutzen stiftet? Vertreter des effektiven Altruismus (EA) finden solche Überlegungen nicht abwegig. Wenn jemand seine Ressourcen einsetzen möchte, um Gutes zu tun, ist eine rationale Abwägung, wie man damit am meisten Gutes tun kann (oder am wenigsten schaden kann), durchaus eine Überlegung wert.
Gemeinsam in einer multinational zusammengesetzten Gruppe in einer Fremdsprache Theater spielen: fördert dies interkulturelles und /oder transkulturelles Lernen? An einem interdisziplinären Theaterprojekt aus dem Hochschulbereich soll gezeigt werden, dass es idealerweise beidem dienlich sein kann.
Der erste Teil des Beitrags gibt einen Überblick über Potenziale und Risiken von dramapädagogischen Methoden im Fremdsprachenunterricht und ihren Bezug zum inter-/transkulturellen Lernen, während der zweite Teil ein Praxisbeispiel aus dem universitären Englischunterricht beschreibt: Studierende unterschiedlicher Fachrichtungen und Herkunftsländer inszenieren eine moderne Shakespeare-Bearbeitung, die sich mit zahlreichen Aspekten einer globalisierten Wirtschaft beschäftigt, nicht zuletzt auch interkulturellen Begegnungen im Geschäftsleben.
Zwar war die Dramapädagogik nicht Konferenzschwerpunkt und eine eigene Sektion zum Thema wurde nicht – wie etwa 2009 – angeboten, dennoch gab es auf dem 26. DGFF Kongress meiner Ansicht nach für am Thema interessierte Lehrende und Forschende gute Impulse und Einblicke in einige derzeit im deutschsprachigen Raum laufende dramapädagogische Forschungsprojekte. Als mögliche Themen für weitere Forschung und/oder dramapädagogische 'Lobbyarbeit' schienen sich jedoch zwei Bereiche besonders herauszukristallieren: Wie können dramapädagogischer Elemente sinnvoll in den regulären Unterrichtsablauf eingebettet werden, so, dass diese Elemente von Lehrkräften und Schülern nicht nur als dekoratives 'nice to have' (etwa für die letzten 10 Minuten der Stunde) empfunden werden? Und sind dramapädagogische Elemente tatsächlich nur etwas für Lehrkräfte und Lernende mit besonderem 'Talent' und/oder 'Neigung', wie es offenbar diverse KongressteilnehmerInnen empfanden, oder können sie von allen Lehrkräften für alle Lernenden angewendet werden? In diesem Zusammenhang wäre eine weitere Etablierung der Vermittlung von dramapädagogischen Methoden als regulärem Bestandteil einer Lehramtsausbildung sicherlich wünschenswert.
Nicht-kommerzielle Gast-Gastgeber-Beziehungen sind im Tourismus kein neues Phänomen, ermöglichen sie ursprünglich überhaupt Reisen. Die Verbreitung neuer Gastfreundschaftsnetzwerke im digitalen Zeitalter veränderte jedoch etwas: zu Grunde liegende Werte wie Freundschaft und Authentizität, Selbst-Erfahrung, Netzwerkpflege und ökonomisches Kalkül scheinen besondere Reise-Erlebnisse zu konstituieren und die etablierten Touristik-Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen zu stellen... Dahinter stehen grundlegende Fragen guter Lebensführung, wie diese bereits in der Nikomachischen Ethik des Aristoteles thematisiert wurden.
Die Welt dreht sich immer schneller. Etablierte Firmen, die sinnbildlich für innovative Produkte stehen, werden in kurzer Zeit vom Markt gedrängt und durch disruptive Ansätze aus ihrem Geschäft verdrängt. Inkrementelle Ansätze zur Verbesserung der Produktqualität, zur Reduktion von Herstellkosten und der Fokus auf die Produktionsoptimierung nach dem Individualisierungsprinzip (Losgröße 1) sind keine auf die Zukunft ausgerichtete Zielzustände für Automobilhersteller mehr. Neue Wettbewerber, seien es Softwaregiganten oder agile Startups, treten in den Markt ein. Die traditionelle Massenproduktion des Automotivbereichs kann den sich stetig verändernden Kundenanforderungen nicht mehr länger gerecht werden. Dazu bedarf es Geschäftsmodell-Innovationen, wie beispielsweise digitale Preismodelle oder On-Demand Funktionalitäten.
Um einen reibungslosen Produktionsablauf zu gewährleisten und Produktionsstillstände zu vermeiden, ist eine kontinuierliche Materialverfügbarkeit erforderlich. Bei der Auswahl von Materialbereitstellungsprinzipien gilt es, unternehmensspezifische Gegebenheiten zu berücksichtigen. Der vorliegende Beitrag zeigt am Beispiel der ERBE Elektromedizin GmbH, Tübingen, ein mögliches Vorgehen.
Von harten Hunden und hyperaktiven Affen : der richtige Umgang mit Menschen im Beruf und Alltag
(2018)
Jeder Mensch ist einzigartig! Das ist fraglos richtig. Dessen ungeachtet finden Sie bei Ihren Mitmenschen wiederkehrende Charaktereigenschaften, mit denen Sie im Beruf und im Alltag umgehen müssen. Denken Sie nur an den harten Hund aus der Chefetage, den cleveren Fuchs aus dem Controlling oder den zappeligen, aber vor Ideen sprühenden, Affen aus der Marketingabteilung.
Der Kommunikations- und Verhandlungsexperte Nello Gaspardo skizziert neun solcher Typen anhand von Tierbildern. Er zeigt deren Stärken und Schwächen auf und verrät Ihnen pointiert, was Sie im Umgang mit diesen Menschen unbedingt wissen sollten und wie Sie mit diesen Typen richtig kommunizieren.
Das Buch ist ein unverzichtbarer Ratgeber für alle, die im Beruf und im Alltag gemeinsam mit anderen Menschen schnell und harmonisch Ziele erreichen möchten.
Nachhaltige Managementmodelle sind auf Erfüllung der Triple Bottom Line ausgerichtet: Unternehmen adressieren Energie- und Co2-Effizienz (ökologisch), Arbeitsschutz oder Arbeitslosenquoten (sozial) sowie mögliche Wachstumspotenziale, die durch Nachhaltigkeit zu erreichen sind, um das eigene Überleben des Unternehmens am Markt zu sichern (ökonomisch). Daneben stehen die 17 Sustainable Development Goals (SDGs), die bis 2030 als Leitlinie nachhaltigen Wirtschaftens weltweit gelten und in nationale Gesetzgebung überführt wurden. Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante SDGs zu identifizieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Aufbauend auf einer nachhaltigen Supply Chain ordnet das Modell die SDGs den Dimensionen der Triple Bottom Line zu, um kurz eine Checkliste möglicher zu berücksichtigender Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Kontext des Behaviour Change Modells zu erarbeiten. Zurückgreifend auf die Empfehlungen der Vereinten Nationen wird ein nachhaltiger Managementansatz eingeführt, der Unternehmen dazu befähigt, Governance, Transparenz und Engagement in ihrer Supply Chain zu implementieren.
Die Überlebensfähigkeit von Unternehmen am Markt wird vorrangig durch den Input ihrer Lieferanten getrieben, da dem Einkauf bis zu 50% des prognostizierten Innovationspotenzials zugesprochen wird. Dabei gilt vor allem die digitale Transformation als wesentliche Voraussetzung, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Der vorliegende Beitrag setzt sich daher mit dem Digitalisierungspotenzial strategischer Lieferantenbeziehungen auseinander. Aufbauend auf einem konzeptionellen Modell des Einkaufs 4.0 werden dessen Erfolgstreiber analysiert. Neben der Optimierung von Einkaufsprozessen durch eProcurementlösungen sollte der Fokus auf der Beziehungspflege zu Lieferanten liegen, um das Potenzial von Einkauf 4.0 vollständig ausschöpfen zu können. Denn nur durch den Aufbau strategischer Wertschöpfungspartnerschaften lässt sich das Erfolgspotenzial des Einkaufs langfristig heben.
Marketing ist allgegenwärtig! Es begegnet Ihnen im Supermarkt, in sozialen Medien bei Streamingdiensten oder in Magazinen. Doch was steckt konkret hinter dem Marketing und wie gestalten Unternehmen es erfolgreich? Auf diese und weitere Fragen geht das Buch im Detail ein. Zu Beginn vermittelt es Grundlagen zu Konsumverhalten sowie persönlicher Kaufentscheidung und nimmt die Leser:innen mit auf die Customer Journey. Vor diesem Hintergrund erläutert es Ziele und Maßnahmen der strategischen Marketingplanung, um Unternehmen dabei zu helfen, sich bestmöglich von Wettbewerbern abzusetzen. Darauf aufbauend diskutiert das Buch den operativen Einsatz der Marken-, Produkt-, Distributions-, Kommunikations- sowie Preispolitik.
Wichtige Trends aus Nachhaltigkeit und Digitalisierung fließen exemplarisch ein. Marketingprofis geben erhellende Einblicke in die Praxis, Wissensboxen und Links zu spannenden YouTube-Videos vertiefen das Verständnis. Kurzum: Dieses Buch bietet alles, was Studierende über Marketing wissen müssen.
Marketing ist allgegenwärtig! Es begegnet Ihnen im Supermarkt, in Onlineshops und in sozialen Medien. Doch was steckt konkret hinter dem Marketing und wie gestalten Unternehmen es erfolgreich? Auf diese und weitere Fragen geht das Buch im Detail ein. Zu Beginn vermittelt es Grundlagen zum Konsumentenverhalten, zum Kaufprozess und zur persönlichen Kaufentscheidung. Vor diesem Hintergrund erläutert es Ziele und Maßnahmen der strategischen Marketingplanung. Darauf aufbauend präsentiert es Aspekte einer operativen Marketingplanung und diskutiert die Marken-, Produkt-, Distributions-, Kommunikations- sowie Preispolitik ausführlich. Marketingprofis geben Einblicke in die Praxis. Ein Best Practice-Beispiel macht das Gelernte schnell (be)greifbar.
Faszination Flughafen
(2020)
Digitalisierung in Corporate Mergers & Acquisitions (M&A)-Prozessen birgt ein erhebliches Potenzial zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung, erfährt jedoch bislang in der betrieblichen Praxis nur eine geringe Aufmerksamkeit. Dieser Beitrag schlägt angesichts dessen ein Reifegradmodell vor, womit sich der Ist-Stand der digitalen Reife eines Unternehmens bei Corporate M&A ermitteln und darauf aufbauend Optimierungspotenziale identifizieren lassen. Grundlage der Modellerstellung sind einerseits eine Analyse der vorhandenen Reifegradmodelle und andererseits Interviews mit M&A-Experten unterschiedlicher Unternehmen.
Die Digitalisierung und Nachhaltigkeit werden die Erwartungen und Anforderungen an die Controller dauerhaft und umfassend verändern. Die Lehre hat für den Rollenwandel eine hohe Relevanz. Eine auf die veränderten Anforderungen abgestimmte Ausbildung bietet den Unternehmen die Möglichkeit, Controller mit diesen veränderte Rollenprofilen für ihre Organisation zu gewinnen. Für die Absolventen mit dem Berufswunsch Controlling sichert das veränderte Rollenprofil ihre langfristige Arbeitsmarktfähigkeit. Für den Rollenwandel selbst kann diese als Treiber verstanden werden.
Trotz der Bedeutung der Lehre für den Rollenwandel gibt es dazu bislang wenige Forschungsergebnisse zur konkreten Abbildung der Rollen in der Lehre. Es stellt sich daher die Frage, wie Hochschulen in ihren Studiengängen die Rollen grundsätzlich abbilden und mit welcher Intensität sowie Kombinationen die Rollen gelehrt werden. Diese Forschungsfrage wird anhand einer Analyse von controllingspezifischen Masterstudiengängen und deren Modulhandbücher evaluiert und diskutiert.
Im Ergebnis stellt sich der Rollenwandel in der Controllinglehre sehr heterogen dar. Es dominiert die Vermittlung der klassische Controllerrolle gefolgt von der Business Partner Rolle. Lehrinhalte bezogen auf die Rollen des digitalen Controllers oder Risikocontrollers sind schwach ausgeprägt. Für die Übernahme einer Controllerrolle im Nachhaltigkeitsmanagement existiert kaum ein Lehrangebot. Diese Ergebnisse sollen zum Diskurs über den Rollenwandel und die Gestaltung der Lehre im Controlling beitragen.
Ein Markenzeichen der Hochschule Reutlingen ist die enge Kooperation zwischen Forschern, Lehrenden, Praktikern und Studierenden. Professor*innen der Hochschule Reutlingen bieten neben dem so genannten „State-of-the-Art“- Managementwissen systemische Strukturaufstellungen als „komplementäre Medizin“ für Führungskräfte an.
F&E-Bereiche nur kostenorientiert zu steuern, wird der immensen Bedeutung von Innovationserfolgen für die Zukunft von Unternehmen nicht gerecht. Ein agiles Innovationsmanagement benötigt ein solides F&E-Performance-Managementsystem als Basis. Entscheidend ist neben der Wahl "richtiger" Methoden und Kennzahlen die Wahrnehmung der Business-Partnerrolle durch die Controller. In diesem Beitrag wird das Innovation Performance Management beispielhaft für WMF konkretisiert.
Problem: Die Covid-19 Pandemie verschärft nicht nur die wirtschaftlichen, sondern auch die öko-sozialen Rahmenbedingungen vieler Unternehmen. Nachhaltiges Handeln ist daher wichtiger denn je. Unternehmen wählen unterschiedliche Wege, um Nachhaltigkeit in das Managementsystem der oberen Führungsebene zu integrieren. Dadurch besteht die Chance, Nachhaltigkeit nicht nur in Form von Einzelmaßnahmen zu sehen, sondern als Element der Strategie- und Organisationsentwicklung zu verstehen. Für die gesamthafte Betrachtung kommen u. a. die Gemeinwohlbilanz (GWB) und die Nachhaltigkeits-Balanced Scorecard (N-BSC) in Betracht, wie die Beispiele von Vaude und der Sparda Bank München, die die GWB nutzen (siehe https://web.ecogood.org/de/die-bewegung/pionier-unternehmen/), sowie Alpha und Axel Springer, die Nachhaltigkeit in ihre BSC integrieren (Hansen/Schaltegger, 2016, S. 207), zeigen.
Ziel: Diskussion der GWB und der N-BSC als Möglichkeiten zur Integration öko-sozialer Aspekte in das Managementsystem.
Methode: Aufzeigen wesentlicher Grundzüge der GWB und N-BSC
Problem: In der Praxis kann eine gewisse „Balanced Scorecard (BSC)-Müdigkeit“ beobachtet werden. Damit fehlt es an alternativen Instrumenten, mit denen die Unternehmensstrategie operationalisiert werden kann.
Ziel: Auf der Suche nach Alternativen wird das Hoshin Kanri (HK) diskutiert. Hat HK das Potenzial, die BSC abzulösen? Worin unterscheidet sich Hoshin Kanri (HK) von der BSC und wo sind die Gemeinsamkeiten? Methode: Vergleich wesentlicher Grundzüge von BSC und HK.
Forschungsfrage: Was sind Motivationen, Bedenken und Karriereerwartungen von Hochschulabsolventen, die sich für eine selbstinitiierte Auslandsentsendung direkt nach dem Studienabschluss entscheiden?
Methodik: Quantitative Befragung unter Absolventen deutscher Hochschulen
Praktische Implikationen: Aus den Ergebnissen lassen sich Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung von Hochschulabsolventen als selbstinitiierte Entsandte und damit zur Nutzung des Potenzials der selbstinitiierten Entsendung ableiten.
Unternehmen, die restriktiv keinerlei Adaptionen innerhalb der Strukturen vornehmen, können angesichts der verschärften Wettbewerbssituation im tagtäglichen Business nicht bestehen. Warum Agilität ein geeignetes Tool für die Umsetzung einer innovativen Anpassung beschreibt und in zukunftsorientierten Unternehmen als Katalysator agiert, soll in diesem Artikel näher erläutert werden.
Gesellschaftliche und industrielle Trends im Zuge der Digitaliserung induzieren Veränderungsprozesse in der Industrie. Eine hohe Flexibilität und schnelle Entscheidungsfindungsprozesse stellen entscheidende Wettbewerbsvorteile für Unternehmen dar, um zukünftig erfolgreich am Markt agieren zu können. Um dies zu ermöglichen, müssen aggregierte Echtzeitdaten und Prognosen unmittelbar sowohl am Ort der Wertschöpfung als auch dezentral zur Verfügung stehen. Die Entscheidungsunterstützung mit Hilfe geeigneter Visualisierungen ist ein maßgeblicher Bestandteil von Shopfloor Management Systemen. Aufgrund der steigenden Anforderungen wurde das konventionelle und analoge Shopfloor Management in den letzten Jahren verstärkt durch digitale Lösungen ersetzt. Ein ganzheitlicher Shopfloor Management Ansatz, der die Trends und die daraus resultierenden Herausforderungen für die Industrie abdeckt, ist aktuell nicht vorhanden. Zukünftige Shopfloor Management Lösungen sollen diese Lücke schließen. Hierfür wurde ein ganzheitliches System entwickelt, welches Produktionsinformationen in Echtzeit unmittelbar am Shopfloor visualisiert, eine integrierte flexible Planung und Steuerung der Produktion beinhaltet sowie die Mitarbeiterbedürfnisse berücksichtigt. Eine flexible und individuelle Schichtplanung durch die Mitarbeiter und eine umfassende automatische Beanspruchungsbeurteilung sind dazu integriert worden. Zudem ermöglicht das System die Prognose und Visualisierung von Produktionsinformationen und unterstützt die Anwender bei der Durchführung strukturierter Shopfloor-Meetings. Dadurch werden Entscheidungen direkt auf den Ort der Wertschöpfung verlagert.
Im Zuge des Lean Managements die Prozesse nach ökonomischen Aspekten zu optimieren, gehört für die meisten Unternehmen heute zum Standard. Die wenigsten beziehen bislang allerdings ökologische Aspekte mit ein - obwohl auch das zur Wirtschaftlichkeit beiträgt. Voraussetzung für eine stetige Reduzierung von Energieverbrauch und Emissionen ist erstens ein systematisches Vorgehen. Zweitens bedarf es exakter Kennzahlen, die in Echtzeit verfügbar sind.