Open Access

Die Auswirkungen der digitalen Revolution sind vielfältig. So gibt es inzwischen immer ausgefeiltere Möglichkeiten, um mit Kunden in den Dialog zu treten. Unternehmen stehen deshalb vor der Herausforderung, die verschiedenen Kanäle und Kontaktpunkte mit ihren Kunden systematisch zu managen. Im Mittelpunkt steht dabei der Informations- und Entscheidungsprozess des Kunden - die Customer Journey. Sie gilt im Marketing als Königsdisziplin, bei der es darum geht, wie man am besten die "Reise des Kunden" erfasst, um Zielgruppen genau an der richtigen Stelle anzusprechen und Budgets gezielt in bestimmte Kanäle zu steuern. Marketing- und Vertriebsverantwortliche müssen sich daher Folgendes fragen: Was erwartet der Endkunde an den verschiedenen Touchpoints und wie sieht seine Customer Journey aus? Wie werden Unternehmen diesen Anforderungen gerecht?

Theory predicts that market‐timing activities bias Jensen's alpha (JA). However, empirical studies have failed to find consistent evidence of this bias. We tackle this puzzle in a nested model analysis and show that the bias contains an exogenous market component that is unrelated to market‐timing skill. In a comprehensive empirical analysis of US mutual funds, we find that the timing‐induced bias in JA is mainly driven by this market component, which is uncorrelated with measured timing activities. Measures of total performance that allow for timing activities are virtually identical to JA, even if timing activities are present in the evaluated fund. Hence, we conclude that JA is a sufficient measure of total performance.

Nachhaltige Managementmodelle sind auf Erfüllung der Triple Bottom Line ausgerichtet: Unternehmen adressieren Energie- und Co2-Effizienz (ökologisch), Arbeitsschutz oder Arbeitslosenquoten (sozial) sowie mögliche Wachstumspotenziale, die durch Nachhaltigkeit zu erreichen sind, um das eigene Überleben des Unternehmens am Markt zu sichern (ökonomisch). Daneben stehen die 17 Sustainable Development Goals (SDGs), die bis 2030 als Leitlinie nachhaltigen Wirtschaftens weltweit gelten und in nationale Gesetzgebung überführt wurden. Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante SDGs zu identifizieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Aufbauend auf einer nachhaltigen Supply Chain ordnet das Modell die SDGs den Dimensionen der Triple Bottom Line zu, um kurz eine Checkliste möglicher zu berücksichtigender Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Kontext des Behaviour Change Modells zu erarbeiten. Zurückgreifend auf die Empfehlungen der Vereinten Nationen wird ein nachhaltiger Managementansatz eingeführt, der Unternehmen dazu befähigt, Governance, Transparenz und Engagement in ihrer Supply Chain zu implementieren.

Background. The application of lean management is standard in many companies all over the world. It is used to continuously optimise existing production processes and to reduce the complexity of administrative processes. Unfortunately, in higher education, the awareness of lean management as a highly effective methodology is quite low. Research aims. The research aim is to show how the lean strategy can be applied in university environments. Finally, this paper addresses the question why it is so difficult to implement lean in a university environment and how an institution of higher education can move forward towards becoming a lean university. Methodology. Based on a literature review, five key lean principles are presented and examples of their implementation are discussed using short case studies from our own institution. We also compare our findings with those in the literature. Key findings. Lean offers the chance to improve the management of higher education institutions. This requires a commitment on the part of the university top management aiming at convincing all stakeholders that a culture of lean helps the institution to be able to adapt to the rapidly changing environment of higher education.