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Nachhaltigkeit, Digitalisierung und New Work – es gibt viele Anlässe für Organisationen, Neues zu erlernen. In der Forschung wird seit den 80er-Jahren dabei anerkannt, dass organisationales Lernen neben dem Aufbau neuen Wissens auch Verlernen bedeutet. Dabei geht es weniger darum, dass Kenntnisse schlicht überflüssig werden. Stellt eine Organisation beispielsweise auf Glasfasertechnologie um, so wird das Wissen, wie man Kupferkabel anschließt, nicht mehr benötigt und irgendwann verschwinden. Beim organisationalen Verlernen geht es eher um Glaubenssätze, Annahmen und Routinen, die das Erlernen neuen Wissens behindern. So kann die (veraltete) Annahme, Kupferkabel seien weiterhin eine brauchbare Technologie, Unternehmen daran hindern, die Glasfasertechnologie voranzutreiben und einzuführen.
Wollen Unternehmen sozial und ökologisch nachhaltiger werden, beginnt es meistens mit Ankündigungen: Wir werden mehr Mitarbeiter dazu bewegen, mit dem Fahrrad zu kommen! Wir schaffen die Currywurst in der Kantine ab! Wir werden benachteilige Jugendliche stärker fördern! Solche Ankündigungen werden in der Forschung zu Environment, Social und Governance (ESG) als „Aspirational Talk“ bezeichnet. Sie zeigen den Anspruch eines Unternehmens auf: „Wir erkennen die Herausforderungen an und wollen sie meistern.“ Den Ankündigungen sollten dann freilich Taten folgen. Was aber passiert, wenn die Mitarbeiter zwischen dem, was angekündigt wurde, und dem, was gemacht wird, eine Lücke wahrnehmen?
Debiasing als Managementtool
(2021)
Unternehmen existieren dadurch, dass sie eine Entscheidung auf die andere folgen lassen: Sollen wir hier investieren oder lieber dort? Sollte diese Mitarbeiterin auf die Führungsstelle befördert werden oder jener Mitarbeiter? Und welcher Preis ist für die neue Dienstleistung angemessen? Ob es einem Unternehmen gut geht, hängt daher mit der Qualität der zahlreichen Entscheidungen zusammen: Entscheiden Unternehmen immer wieder klüger als die Konkurrenz, werden sie sich im Wettbewerb behaupten können.
Die Digitalisierung von Arbeitswelt und Führung ist eine der aktuell zentralen Herausforderungen für Organisationen. Ein Resultat der Beschäftigung des AK Unternehmensführung mit diesem Thema war die Erkenntnis, dass eine holistische und integrative Perspektive auf das Thema erforderlich ist. Mit dem in diesem Beitrag vorgeschlagenen konfigurationstheoretischen Ansatz kann es künftig besser gelingen, die Zusammenhänge und Wechselwirkungen verschiedener Dimensionen und Elemente der digitalen Organisation und deren Auswirkungen auf Arbeit und Führung zu verstehen.
Krisenzeiten sind für die Wirtschaft durch immer kürzer werdende Zyklen mittlerweile zum Normalfall geworden. Auch im neuen Jahrtausend war die Weltwirtschaft schon mit mehreren schweren Krisen konfrontiert: Das Platzen der New-Economy-Blase zu Beginn des Jahrtausends oder die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008. In diese gesamtwirtschaftlichen Krisen mischen sich aktuell Branchen- und Unternehmenskrisen, häufig verursacht durch die disruptive Kraft der digitalen Transformation oder durch Managementfehler. Unternehmenskrisen sind somit gewissermaßen der Normalfall einer typischen Unternehmensentwicklung und treten in jedem Unternehmen früher oder später auf. Dementsprechend legen einige Modelle des organisationalen Lebenszyklus (Ringlstetter & kaiser, 2004) nahe, Unternehmenskrisen als wenig außergewöhnlich bzw. normale und permanente Begleiterscheinung unternehmerischen Handelns aufzufassen (insbesondere Greiner, 1972). Dabei kann man unter Krise allgemein den abrupten Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung (Krystek, 1987, S. 3) verstehen. Dieser Bruch markiert einen Wendepunkt in der Unternehmensentwicklung, dessen konkreter Ausgang nicht absehbar ist und der zudem die gesamte Unternehmung oder deren dominante Ziele gefährden kann. Es ist somit zu Recht auf die ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten in einer Krise hinzuweisen.
Ethics matters! Diese Einsicht führt dazu, für Personalmanager zweierlei zu fordern: eine umfassende Managementkompetenz sowie eine hohe ethische Handlungskompetenz. Dies hat Auswirkungen auf das professionelle Selbstverständnis von Personalmanagern. Letztlich werden Personalmanager im Unternehmen nur dann nachhaltig Erfolg haben, wenn es ihnen gelingt, unter Beachtung der sozialen und gesellschaftlichen Auswirkungen personalwirtschaftlichen Handelns einen Wertschöpfungsbeitrag zu generieren.
Damit stellt die Interpretation eines unternehmerisch denkenden Personalmanagers, der als Business Partner den Wertschöpfungsbeitrag vor Augen hat und die Interessen des Unternehmens auch gegen Widerstände der Mitarbeiter durchsetzt, eine deutlich verkürzte dar. Zwar ist diese verkürzte Interpretation nicht die derzeit überall vorherrschende Auslegung der Rolle des Personalmanagements. Trotzdem sollten und könnten Personalmanager künftig - beispielsweise in Zeitschriften, auf Tagungen und Kongressen - wieder stärker über die ethischen Grundlagen der Profession streiten. Dies wäre ein wichtiger Beitrag zur Professionalisierung des Personalmanagements.
Ein zukunfts- und innovationsfähiges Personalmanagement stellt sicher, dass der Organisation in qualitativer und quantitativer Hinsicht das erforderliche Personal zur Verfügung steht, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Vor dem Hintergrund zunehmend dynamischer Umfelder gelingt dies mit den bislang etablierten Arbeitsweisen, Praktken und Instrumenten des Personalmanagements künftig nicht mehr. Daher muss das Personalmanagement permanent neue Arbeitsweisen, innovative Praktiken und neue Instrumente entwickeln (Exploration). Gleichzeitig hat es jedoch auch die bisherigen "Routineaufgaben" zunehmend effizienter zu erledigen (Exploitation). Diese Herausforderung des beidhändigen Agierens zwischen Exploration und Exploitation verlangt nach dezidierten Innovationsstrukturen, Praktiken und Fähigkeiten im Personalmanagement. Der vorliegende Beitrag plädiert daher für eine organisatorisch aufgehängte "Forschung und Entwicklung" im Personalbereich, die neue Themen innerhalb und außerhalb der Organisation aufgreift, um daraus innovative Personalpraktiken zu generieren.
Der vorliegende Beitrag schlägt auf Basis der Erfahrungen in der Augenheilkunde mit der SARS-CoV-2-Pandemie in den Jahren 2020 und 2021 einen Leitfaden für den Umgang mit (zukünftigen) Pandemien vor.
Die Kernpunkte:
• Das weltweite Epidemie-Geschehen sollte stets beobachtet werden.
• Deutet sich eine Pandemie an, sollte im ersten Schritt ein Krisenstab eingerichtet werden, der die Pandemielage bewertet und Maßnahmen koordinieren kann.
• Die zu ergreifenden Maßnahmen einer augenheilkundlichen Einrichtung betreffen vor allem die Sicherstellung der Versorgungssituation sowie organisatorische und wirtschaftliche Bereiche, um eine tragfähige Fortführung des Betriebs zu ermöglichen.
The use of gamification in workplace learning to encourage employee motivation and engagement
(2019)
When we think about playing a game, be it a card game, board game, sport, or video game, we generally associate the act of playing with a positive experience like having fun, enjoying the interaction with others, or feeling a greater motivation to reach a certain goal. By contrast, workplace learning is often perceived as being dull. Employees are likely at some point in their career to find themselves stuck in a rigidly defined seminar for a long period of time or in front of their computer navigating through a mandatory e-learning course on a dry topic such as standards of business conduct of safety policies.
In recent years, organizations have tried to leverage the motivating quality of games for more serious learning contexts. Gamification entails transferring those elements and principles from games to nongaming context that improve user experience and engagement. In this chapter, we will specifically focus on the context of workplace learning.