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Die Volksrepublik (VR) China möchte bezüglich der Elektromobilität weltweit eine führende Rolle einnehmen. Die Reduzierung der massiven Umweltverschmutzung in den Ballungsräumen ist nur ein Nebeneffekt dieses politischen Zieles der chinesischen Führung. Vielmehr strebt die VR China an, E-Mobilität als eine ihrer Schlüsselindustrien zu positionieren, der wichtigste Markt für diese Technologie zu werden und die Abhängigkeit von Ölimporten drastisch zu reduzieren. Durch eine Sekundärerhebung im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, wie deutsche Automobilhersteller in der VR China Marktanteile gewinnen können sowie welche Chancen, Risiken und offenen Fragen sich dabei ergeben. Deutsche Automobilproduzenten können in der VR China von ihrem guten Ruf bezüglich Sicherheitsstandards, Qualität, Komfort und dem Ansehen der deutschen Automobile als Statussymbole profitieren. Im Bereich Alternativer Fahrzeuge konnten deutsche Autobauer im Vergleich zu ihren chinesischen Konkurrenten in den letzten Jahren einen deutlichen technologischen Fortschritt verzeichnen und Maßstäbe setzen. Allerdings sind deutsche Elektrofahrzeuge im Kleinst- und Kleinwagen- Segment im Vergleich zu ihren chinesischen Konkurrenzprodukten um ein Vielfaches teurer und die deutsche Automobilindustrie (inkl. Zulieferer) ist nicht führend im Bereich Batterietechnik. Chancen für deutsche Autobauer können sich in der Übertragung des psychologischen Markenwerts im Bereich Service, Qualität, Sicherheit, Komfort, Ruf und Technologie auf deutsche Elektro-Fahrzeuge ergeben. Die chinesischen Autobauer sind außerdem bislang daran gescheitert, den Markt für Alternative Antriebskonzepte im Privatsektor zu erschließen. Die Beliebtheit von Mittelklassefahrzeugen in der chinesischen Bevölkerung kann für Kleinstund Kleinwagen im Sektor E-Mobilität ein Risiko darstellen. Ein Risiko besteht auch in der Nicht-Transferierung des Statussymbols auf deutsche Fahrzeuge mit alternativen Antriebskonzepten. Die Forderung der chinesischen Regierung nach Lokalisierung und die technologische Unsicherheit im Bereich E-Mobilität sowie die Volatilität des chinesischen Pkw- Marktes aufgrund staatlicher Regulierung stellen Hauptrisikofaktoren dar.
In an increasingly competitive environment, suppliers are now seen as an important source of innovation. Long term partnerships enable companies to access the knowledge of suppliers to optimize their business. "Procurement 4.0" is one of the concepts that come to the fore when talking about digitalization of business processes. The major aim of this research is to discuss a conceptual model of "Procurement 4.0" and its potential to rethink the management of supplier relationships, which will be one of the main future tasks of procurement. The paper is based on a factual-analytical research approach that serves to continuously specify and supplement the elements of the frame of reference: Two challenging concepts, "Procurement 4.0" and Supplier Relationship Management, are merged to contribute to the fact that purchasing is indispensable as an "interface" within a global supply chain to reap the benefits of digitization. The factors that prove to be obstacles to digital supplier relationship management along the digital supplier journey - e.g. lack of guidelines, approaches or tools and a lack of understanding of the importance of long-term relationships - are reflected within the identified technologies of digital transformation. A comprehensive analysis of the given situation within digital supplier relationship management in Germany is provided. The most important digital supplier touchpoints are discussed in order to develop a traditional supplier relationship towards a digital relationship management. Thus, this paper succeeds in illustrating how the innovative concept of a supplier journey can be implemented in practice to counteract the future, entrepreneurial challenges.
Marketing ist allgegenwärtig! Es begegnet Ihnen im Supermarkt, in Onlineshops und in sozialen Medien. Doch was steckt konkret hinter dem Marketing und wie gestalten Unternehmen es erfolgreich? Auf diese und weitere Fragen geht das Buch im Detail ein. Zu Beginn vermittelt es Grundlagen zum Konsumentenverhalten, zum Kaufprozess und zur persönlichen Kaufentscheidung. Vor diesem Hintergrund erläutert es Ziele und Maßnahmen der strategischen Marketingplanung. Darauf aufbauend präsentiert es Aspekte einer operativen Marketingplanung und diskutiert die Marken-, Produkt-, Distributions-, Kommunikations- sowie Preispolitik ausführlich. Marketingprofis geben Einblicke in die Praxis. Ein Best Practice-Beispiel macht das Gelernte schnell (be)greifbar.
Nachdem Unternehmen Klarheit über das Kundenverhalten und die damit zusammenhängenden Determinanten haben, gilt es, in einem zweiten Schritt eine Strategie auszuarbeiten, die die bestmögliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt des Handelns setzt. Je besser dieses den Unternehmen gelingt, umso besser lassen sich damit deren eigene Ziele verwirklichen. Dabei gilt es zunächst, einen Marketingplan zu entwickeln.
Nachhaltige Managementmodelle sind auf Erfüllung der Triple Bottom Line ausgerichtet: Unternehmen adressieren Energie- und Co2-Effizienz (ökologisch), Arbeitsschutz oder Arbeitslosenquoten (sozial) sowie mögliche Wachstumspotenziale, die durch Nachhaltigkeit zu erreichen sind, um das eigene Überleben des Unternehmens am Markt zu sichern (ökonomisch). Daneben stehen die 17 Sustainable Development Goals (SDGs), die bis 2030 als Leitlinie nachhaltigen Wirtschaftens weltweit gelten und in nationale Gesetzgebung überführt wurden. Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante SDGs zu identifizieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Aufbauend auf einer nachhaltigen Supply Chain ordnet das Modell die SDGs den Dimensionen der Triple Bottom Line zu, um kurz eine Checkliste möglicher zu berücksichtigender Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Kontext des Behaviour Change Modells zu erarbeiten. Zurückgreifend auf die Empfehlungen der Vereinten Nationen wird ein nachhaltiger Managementansatz eingeführt, der Unternehmen dazu befähigt, Governance, Transparenz und Engagement in ihrer Supply Chain zu implementieren.
A shift in attitudes to purchasing departments can be perceived. No longer is the chief goal solely to reduce costs; the procurement function is assuming strategic relevance in the business model, leveraging the supplier as a foundation for innovation. The knowledge accumulated by suppliers is accessed over the journey of long-term partnerships to streamline business practice. Businesses are finding themselves in increasingly competitive environments, and thus need to address inefficiencies in supplier management. “Procurement 4.0” is a concept used in discussing digitalisation in business processes, referring to the process of supplier relationship management and optimisation. This model and its application to supplier relationship management will be the focus of this article. Realising the efficiencies to be obtained in buyer-supplier relationships through “Procurement 4.0” will be explored, primarily through an emphasis on digitalisation of the relationship between the procurement department and supplier.
Die Überlebensfähigkeit von Unternehmen am Markt wird vorrangig durch den Input ihrer Lieferanten getrieben, da dem Einkauf bis zu 50% des prognostizierten Innovationspotenzials zugesprochen wird. Dabei gilt vor allem die digitale Transformation als wesentliche Voraussetzung, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Der vorliegende Beitrag setzt sich daher mit dem Digitalisierungspotenzial strategischer Lieferantenbeziehungen auseinander. Aufbauend auf einem konzeptionellen Modell des Einkaufs 4.0 werden dessen Erfolgstreiber analysiert. Neben der Optimierung von Einkaufsprozessen durch eProcurementlösungen sollte der Fokus auf der Beziehungspflege zu Lieferanten liegen, um das Potenzial von Einkauf 4.0 vollständig ausschöpfen zu können. Denn nur durch den Aufbau strategischer Wertschöpfungspartnerschaften lässt sich das Erfolgspotenzial des Einkaufs langfristig heben.
Die Welt dreht sich immer schneller. Etablierte Firmen, die sinnbildlich für innovative Produkte stehen, werden in kurzer Zeit vom Markt gedrängt und durch disruptive Ansätze aus ihrem Geschäft verdrängt. Inkrementelle Ansätze zur Verbesserung der Produktqualität, zur Reduktion von Herstellkosten und der Fokus auf die Produktionsoptimierung nach dem Individualisierungsprinzip (Losgröße 1) sind keine auf die Zukunft ausgerichtete Zielzustände für Automobilhersteller mehr. Neue Wettbewerber, seien es Softwaregiganten oder agile Startups, treten in den Markt ein. Die traditionelle Massenproduktion des Automotivbereichs kann den sich stetig verändernden Kundenanforderungen nicht mehr länger gerecht werden. Dazu bedarf es Geschäftsmodell-Innovationen, wie beispielsweise digitale Preismodelle oder On-Demand Funktionalitäten.
Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante Aktionsfelder zur nachhaltigen Steuerung von Konsumenten entlang der eigenen Customer Journey zu identifizieren. Aufbauend auf dem SHIFT-Modell, als strukturelle Abbildung des nachhaltigen Käuferverhaltens, wird die Customer Journey entlang der owned, paid und earned Touchpoints aufgezogen. Mithilfe des faktisch analytischen Ansatzes, der die Integration neuer Erkenntnisse in die Forschungsstrategie unterstützt, werden Aktionsfelder identifiziert, die als grundlegende Logik Unternehmen dazu anleiten sollen, bei der Ausgestaltung der eigenen nachhaltigen Customer Journey dieses Strukturraster anzunehmen.
This study determines the correlation between industry-specific success patterns of Germany’s engineering industry and the business models applied within. In order to identify this correlation, the following objectives are addressed within the framework of this paper: (1) identification and description of business models used by Germany’s engineering industry; (2) analysis of industry-specific success patterns of Germany’s engineering industry by the usage of Key-Performance-Indicators (KPIs); and (3) determination of correlation between the KPIs and Germany’s engineering industry’s business models’ effectiveness. These objectives are mainly achieved by literature research and expert surveys. The findings highlight the KPIs (overall 41) that are relevant for the respective business models. This enables a better understanding of the interrelationships of the business model, in order to derive relevant conclusions. The paper contributes to the literature as it advances this field of research in Germany, and it is one of the first studies to examine the relationship between business models and industry-specific success patterns with relevant KPIs.
