650 Management
Refine
Document Type
- Book chapter (11) (remove)
Is part of the Bibliography
- yes (11)
Institute
- ESB Business School (11)
Publisher
- Schäffer-Poeschel (3)
- Springer Gabler (3)
- medhochzwei (2)
- Haufe Group (1)
- J. B. Metzler (1)
- Wiley Blackwell (1)
Traditionelle Organisationen wandeln sich in komplexe Wertschöpfungssysteme mit zunehmend dezentralisierten und digitalisierten Formen der Arbeitsorganisation. Indem sich die Vorstellungen von Mitgliedschaft verändern und sich Arbeit in digitalisierte Räume verschiebt, lösen sich die Grenzen von Organisationen auf. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich in solch grenzaufgelösten Organisationen die Machtdynamiken verändern. Im Beitrag werden zwei Dynamiken exemplarisch betrachtet: erstens diejenigen, die sich aus der abnehmenden Wirkung bürokratischer Strukturen als Machtressourcen ergeben, wenn sich die Formen der organisationalen Mitgliedschaft und Zugehörigkeit verändern (z. B. Freelancer, hybride Arbeit). Zweitens werden die Schnittstellen zwischen Menschen und intelligenten Technologien in digitalen Arbeitsräumen und die sich dadurch verschiebenden Machtverhältnisse betrachtet. Der Beitrag zielt darauf ab, die veränderten Machtdynamiken sichtbarer zu machen und damit einen reflektierten Umgang mit Macht in digital transformierten Organisationen zu ermöglichen.
Der vorliegende Beitrag schlägt auf Basis der Erfahrungen in der Augenheilkunde mit der SARS-CoV-2-Pandemie in den Jahren 2020 und 2021 einen Leitfaden für den Umgang mit (zukünftigen) Pandemien vor.
Die Kernpunkte:
• Das weltweite Epidemie-Geschehen sollte stets beobachtet werden.
• Deutet sich eine Pandemie an, sollte im ersten Schritt ein Krisenstab eingerichtet werden, der die Pandemielage bewertet und Maßnahmen koordinieren kann.
• Die zu ergreifenden Maßnahmen einer augenheilkundlichen Einrichtung betreffen vor allem die Sicherstellung der Versorgungssituation sowie organisatorische und wirtschaftliche Bereiche, um eine tragfähige Fortführung des Betriebs zu ermöglichen.
Ethik und Personalmanagement
(2022)
Das Personalmanagement beschäftigt sich mit der Frage, wie Mitarbeitende für Unternehmen gewonnen, dort entwickelt und motiviert werden können und wie die Arbeitsbedingungen gestaltet werden. In Theorie und Praxis des Personalmanagements werden differenzierte Teilaspekte betrachtet, wie beispielsweise Personalplanung, Personalmarketing, Beschaffung und Auswahl, Motivation und Vergütung.
Management und Führung sind Funktionen, die in Organisationen benötigt werden, um Aktivitäten und Prozesse zu koordinieren und um immer wieder Veränderungen umzusetzen. Der Beitrag stellt die Unterschiede zwischen Management und Führung dar und bettet diese in den Kontext aktueller Entwicklungen ein. Denn durch die Digitalisierung der Arbeitswelt, die Pandemie sowie die New Work-Bewegung verändert sich die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Entsprechend viel wird über Führung und Management diskutiert – auch in der Augenheilkunde. Ziel ist es, dass auf Basis der vorliegenden Überlegungen in den Einrichtungen der Augenheilkunde Management und Führung reflektiert und zielorientiert und zukunftsfähig gestaltet werden können.
Die Zukunftsfähigkeit des Personalmanagements lässt sich daran festmachen, dass in der Organisation qualitativ und quantitativ ausreichend Personal zur Erfüllung des Organisationszwecks in dynamischen Umfeldern zur Verfügung steht. Einen wichtigen Ansatzpunkt stellen die Flexibilisierung der Personalausstattung sowie die institutionelle und strukturelle Öffnung von Organisationen in Richtung mehr Agilität dar. Darauf aufbauend muss das Personalmanagement selbst durch neue Arbeitsweisen und Praktiken innovativer werden und zusätzlich zu seinem stabilen Kern ein zweites agiles Betriebssystem entwickeln. Das zeitlich und strukturell abgestimmte Zusammenspiel des stabilen und agilen Betriebssystems ermöglicht dann die gleichzeitige Nutzung von exploitativen und explorativen Praktiken. Um die Agilitätsagenda des Personalmanagements weiter voranzutreiben, benötigt es einen systematischen Umgang mit der Bedeutung unterschiedlicher Agilitätsdimensionen, die Entwicklung von Instrumenten sowie Zielsetzungen, die ein agiles Personalmanagement verfolgen sollte.
The use of gamification in workplace learning to encourage employee motivation and engagement
(2019)
When we think about playing a game, be it a card game, board game, sport, or video game, we generally associate the act of playing with a positive experience like having fun, enjoying the interaction with others, or feeling a greater motivation to reach a certain goal. By contrast, workplace learning is often perceived as being dull. Employees are likely at some point in their career to find themselves stuck in a rigidly defined seminar for a long period of time or in front of their computer navigating through a mandatory e-learning course on a dry topic such as standards of business conduct of safety policies.
In recent years, organizations have tried to leverage the motivating quality of games for more serious learning contexts. Gamification entails transferring those elements and principles from games to nongaming context that improve user experience and engagement. In this chapter, we will specifically focus on the context of workplace learning.
Konflikte im virtuellen Team
(2018)
Unternehmen mit hohen dynamic capabilities gelingt es besser, ihre spezifische Ressourcenbasis zu verändern und weiterzuentwickeln. Dies ist insbesondere in der digitalen Transformation eine entscheidende Fähigkeit von Unternehmen. Individuelle Kompetenzen haben dabei mehrfache Bezüge zu den dynamic capabilities: sie können Teil der dynamic capabilities sein, wenn sich Mitarbeiter durch hohe Lernfähigkeit auszeichnen (Metakompetenzen). Sie können aber auch Bezugspunkt sein, und zwar, wenn durch verschiedene Personalmaßnahmen die aggregierte Kompetenzausstattung verändert wird. Zudem können die individuellen Kompetenzen Teil der dynamic capability des organisationalen Lernens sein, über das individuelle Fähigkeiten mitarbeiter- und abteilungsübergreifend miteinander vernetzt werden. Aus diesen Zusammenhängen ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen. Unternehmen, die die Chancen der digitalen Transformation nutzen wollen, bietet sich mit diesen Hinweisen die Möglichkeit, ihre dynamic capabilities zu erhöhen und damit auch im digitalen Zeitalter zukunftsfähig zu sein.
Die zukünftige Arbeitswelt ist durch unterschiedliche Grenzverschiebungen gekennzeichnet, so dass wir von fluiden Grenzen sprechen können. Faktoren, die diese Entwicklung befördern, sind Technologie, Gesellschaft und Organisation. Ein Beispiel: Die digitalen Technologien, wie unter anderen mobile Arbeitsgeräte, Clouds und soziale Netzwerke ermöglichen eine zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit, die von den Mitarbeitern und den Organisationen begrüßt und aktiv vorangetrieben wird. Allerdings führt diese Entwicklung auch dazu, dass die neue Arbeitswelt, vor allem durch die Entgrenzung von privatem und beruflichem Lebensbereich, für viele Mitarbeiter belastender wird. Die Implikationen für die Führungspraxis werden diskutiert.