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In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.
Vielen Entscheidern fällt es aufgrund der hohen Komplexität schwer, die Digitalisierung der Arbeitswelt gezielt im Unternehmen zu gestalten. Die Ergebnisse dieser Studie bieten dafür einen empirisch fundierten strukturierten Rahmen. Der Digitalisierungsatlas zeigt auf, welche zentralen Dimensionen der Arbeitswelt sich wie verändern können, wie sie miteinander zusammenhängen und wie sie für digitale Arbeitswelten gestaltbar sind. So können Entscheider gezielt Veränderungsmaßnahmen unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte in ihrem Unternehmen planen und systematisch umsetzen. Dennoch ist der Digitalisierungsatlas nicht als Anleitung für die digitale Transformation zu verstehen, sondern als systematische Orientierungshilfe: Jede Veränderungsmaßnahme eines Unternehmens ist ein individueller Vorgang und kann verschiedene Aspekte der Arbeitswelt in unterschiedlichem Ausmaß betreffen. Dabei ist es wichtig, Aspekte gezielt und nur auf Basis begründeter Überlegungen anzupassen.
Wenn Unternehmen den Schritt in die digitale Arbeitswelt gehen wollen, stehen sie vor der Herausforderung, konkrete Vorstellungen, Ziele und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Häufig fehlt es Unternehmen an Wissen, ihre Transformation der Arbeitswelt strategisch zu gestalten und zu planen. Das Projekt DigiTraIn 4.0 setzt hier an und bietet mit dem Digitalisierungskompass ein Instrument, welches Unternehmen dabei unterstützt, eine Vision und spezifische Ziele für die Digitalisierung ihrer eigenen Arbeitswelt zu entwickeln. Im Anschluss daran unterstützt die Transformationsagenda Unternehmen dabei, konkrete Handlungsmaßnahmen zu entwickeln und deren Ablauf zu planen.
In modernen Arbeitswelten werden zunehmend arbeitsplatzbezogene digitale Technologien eingesetzt. Wenngleich dies zahlreiche Chancen bietet, kann es auch negative Folgen für die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. Diese Herausforderungen werden durch die aktuelle Corona-Krise für viele Unternehmen noch verschärft. Stress, der direkt oder indirekt durch den Einsatz von Technologien entsteht, wird als «Technostress» bezeichnet. Wichtige Hebel zu dessen Vermeidung umfassen die Gestaltung von Technologien sowie die Berücksichtigung verschiedener individueller und situativer Faktoren im Rahmen technologischer Veränderungsprozesse.
Vielen Unternehmen gelingt es aufgrund der hohen Komplexität nicht, sich bietende Chancen der digitalen Transformation der Arbeitswelt auszuschöpfen und Risiken zu vermeiden. Um die Digitalisierung aktiv gestalten zu können, müssen die für die jeweiligen Digitalisierungsinitiativen relevanten Handlungsfelder identifiziert werden. Hier setzt die vorliegende Forschung an. Anhand einer Einzelfallstudie in einem mittelgroßen deutschen Versicherungsunternehmen werden im vorliegenden Beitrag die konkreten Auswirkungen der digitalen Transformation auf die beteiligten Mitarbeiter analysiert und Implikationen diskutiert. Hierzu wurde ein Digitalisierungsprojekt, und zwar die Digitalisierung der bislang papierbasierten analogen Geschäftsprozesse (E-Akte), in den Blick genommen. Auf Basis der Durchführung und Auswertung von 24 Interviews, in denen die direkten Effekte der Veränderungsmaßnahme aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte erfasst und analysiert wurden, ließen sich 10 Handlungsfelder identifizieren, in denen sich die Arbeitswelt des untersuchten Unternehmens durch die Digitalisierung des Geschäftsprozesses verändert.
Es fällt in Unternehmen immer schwerer, in komplexen Zeiten zukünftige Entwicklungen zu antizipieren. Ein Umstand, der auch das Change Management prägen sollte. Dennoch ist ein methodisch fundierter Umgang mit Nicht-Wissen in der Change-Praxis kaum verbreitet. Erst seit Kurzem wird darüber nachgedacht, wie man beispielsweise das Experiment als zukunftsfähige Methode nutzbar machen kann. Ein Ansatz sind Experimentierräume als ein besonders kennzeichnendes Format einer experimentellen Organisationsentwicklung.
Durch die Digitalisierung und Vernetzung der Industrieproduktion werden sich Arbeitsinhalte und Arbeitsprozesse in den nächsten zehn Jahren stark verändern. Allerdings ist bislang unklar, wie sie sich verändern, welche neuen Anforderungen sich daraus für die Beschäftigten ergeben und mit welchen Kompetenzen die MitarbeiterInnen für die neue Arbeitswelt gerüstet sind. In diesem Beitrag zeigen wir anhand einer qualitativen Fallstudie bei einem Automobilhersteller, dass die durch Industrie 4.0 hervorgerufenen Veränderungen zu mehr Vielfalt und Komplexität bei den Prozessen und Aufgaben der MitarbeiterInnen führen sowie höhere Flexibilität verlangen. Zudem nehmen die Kommunikationsanforderungen zu und auch die technologische Unterstützung gewinnt an Bedeutung. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, benötigen MitarbeiterInnen vor allem ein breiteres Spektrum an Fach- und Methodenkompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen.
Unternehmen mit hohen dynamic capabilities gelingt es besser, ihre spezifische Ressourcenbasis zu verändern und weiterzuentwickeln. Dies ist insbesondere in der digitalen Transformation eine entscheidende Fähigkeit von Unternehmen. Individuelle Kompetenzen haben dabei mehrfache Bezüge zu den dynamic capabilities: sie können Teil der dynamic capabilities sein, wenn sich Mitarbeiter durch hohe Lernfähigkeit auszeichnen (Metakompetenzen). Sie können aber auch Bezugspunkt sein, und zwar, wenn durch verschiedene Personalmaßnahmen die aggregierte Kompetenzausstattung verändert wird. Zudem können die individuellen Kompetenzen Teil der dynamic capability des organisationalen Lernens sein, über das individuelle Fähigkeiten mitarbeiter- und abteilungsübergreifend miteinander vernetzt werden. Aus diesen Zusammenhängen ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen. Unternehmen, die die Chancen der digitalen Transformation nutzen wollen, bietet sich mit diesen Hinweisen die Möglichkeit, ihre dynamic capabilities zu erhöhen und damit auch im digitalen Zeitalter zukunftsfähig zu sein.
Die digitale Arbeitswelt in ihrer Mehrdimensionalität verstehen: Digitalisierungsatlas und -index
(2021)
Die digitale Transformation der Arbeitswelt ist deshalb so herausfordernd, da die Arbeitswelt für sich bereits ein komplexes mehrdimensionales System ist, das sich kaum überblicken lässt. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Mehrdimensionalität und Komplexität der digitalen Arbeitswelt zu verstehen, hierfür ein gemeinsames Sprachspiel zu entwickeln und auf dieser Basis eine gemeinsame Einschätzung des Status quo der eigenen Arbeitswelt zu beschreiben. Mithilfe von zwei Instrumenten, dem Digitalisierungsatlas und dem Digitalisierungsindex, kann dies gelingen. In diesem Beitrag werden diese Instrumente im Detail dargestellt und es wird erklärt, wie sie Organisationen dabei helfen, zu beschreiben und zu verstehen, wo sie selbst in der digitalen Transformation der Arbeitswelt stehen.
Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt und die New Work-Bewegung verändert sich die Art und Weise, wie wir zu-ammenarbeiten. Entsprechend wird derzeit viel über Führung gesprochen – möglicherweise zu viel. Die zentrale These des Beitrags ist, dass wir besser verstehen können, wie Führungskräften und Mitarbeitende zukunftsorientiert zusam-menarbeiten, wenn wir weniger direkt über Führung reden, sondern zunächst von der Situation aus denken, in der sich Akteure koordinieren. Führung wird dann nicht isoliert, sondern zusammen mit verschiedenen Koordinationsformen betrachtet (wie Autonomie, Selbstorganisation, Management und eben Führung). Das kann in der Praxis helfen, den Wandel der Zusammenarbeit – inklusive der neuen Art von Führung – reflektierter und zielorientierter zu gestalten.
Die "économie des conventions" (EC) leistet einen wertvollen Beitrag dazu, das Geschehen in und zwischen Organisationen zu erklären und kann Führungskräfte dabei unterstützen, reflektierte und fundierte Entscheidungen zu treffen. Der Beitrag zeigt dies exemplarisch anhand einer Personalentscheidung auf. Dadurch bekommen interessierte PraktikerInnen, denen diese Theorie bislang fremd ist, einen ersten Einblick in die Relevanz der "économie des conventions" (EC) für ihre Arbeit.
«Wir möchten in unserem Führungsteam agiler und selbstorganisierter zusammenarbeiten. Aber was, wenn das alles nicht klappt? Oder wenn das eigentlich doch keine*r will?» So ein Bereichsleiter, mit dem wir über neue Arbeitswelten sprachen. Nachdem wir den Veränderungsprozess als zeitlich begrenztes Experiment eingeführt hatten, schwanden die Bedenken spürbar. Wissenschaftliche Experimente sind zentral für unseren gesellschaftlichen und technologischen Fortschritt. Sie ermöglichen es, durch einen gezielten Versuchsaufbau (das eigentliche Experiment) Hypothesen zu überprüfen und damit neues Wissen hervorzubringen. Aber kann man diese mächtige Methode der Wissenschaft auch für die Organisationsentwicklung nutzbar machen und wenn ja, wie? Die zunehmende Verbreitung von allerlei «Labs», Reallaboren und Experimentierräumen in Organisationen und Gesellschaft legen das nahe. Inzwischen blickt das Forschungsteam der ESB Business School auf eine mehrjährige Erfahrung mit der Experimentellen Organisationsentwicklung zurück. Unter anderem in Kooperation mit dem Fraunhofer IAO sowie der Hochschule Harz wurden mehrere Experimentierräume in Organisationen begleitet und evaluiert. Dabei entstand ein ausgefeiltes Interventionsdesign. Denn auch wenn Experimente allgegenwärtig und einfach umsetzbar scheinen, brauchte es in der praktischen Umsetzung unserer Erfahrung nach ein differenziertes Vorgehensmodell, um etliche Fallstricke zu umgehen.
Experimentelle Organisationsentwicklung : Perspektiven eines zukunftsfähigen Veränderungsansatzes
(2021)
Die Organisationsentwicklung selbst verändert sich und wird “zukunftsoffener”. In diesem Beitrag argumentieren die Autoren, dass die Idee des Experimentierens als zukunftsfähige Veränderungsmethode angewandt werden kann. Sie stellen zentrale Prämissen einer "experimentellen Organisationsentwicklung" und zeigen die Eckpunkte eines spezifischen Interventionsdesigns auf.
Wissenschaftliche Theorien sind häufig vielversprechend, lassen sich in der unternehmerischen Praxis aber selten direkt einsetzen. Daher schlagen wir eine pragmatische Managementmethode vor, mit deren Hilfe Theorien auf den eigenen Organisationskontext angepasst werden können. Basierend auf einer Experimentallogik, können Organisationen Theorien als Ausgangspunkt nutzen, um lokales Wissen zu generieren und so zu besseren Entscheidungen zu kommen.
Die digitale Transformation und gesellschaftliche Entwicklungen verändern die Arbeitswelt nicht erst seit der Corona-Pandemie. Kommunikation, Kreativität und agile Vorgehensweisen in der Arbeitsorganisation rücken in den Vordergrund und werden gerade in Krisenzeiten zu wichtigen Stärken von Unternehmen. Der Grad der Selbstorganisation von Teams steigt und erfordert mehr individuelle Selbstorganisation der Beschäftigten. Dies birgt neben vielen Chancen auch Gesundheitsrisiken.
Der Report beleuchtet die agile Organisation und weitere moderne Organisationsmodelle wie die Soziokratie, die Holokratie und die evolutionäre Organisation unter dem Gesundheitsaspekt. All diese Organisationsmodelle sind gekennzeichnet durch die Abflachung von Hierarchien, eine stärkere Sinnorientierung, mehr Flexibilität sowie die Integration von Leistungspotentialen der Beschäftigten. Die Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede und Konfliktpotenziale werden ausführlich erklärt.
Mit diesem Hintergrundwissen können Beratende Gesundheitsthemen besser in Phasen gesundheitlicher Belastungen einbringen und richtig adressieren. Der iga.Report 44 gibt einen Überblick zum noch jungen Stand der Forschung und liefert zahlreiche Ansatzpunkte für die Präventionsarbeit und die Betriebliche Gesundheitsförderung in einer neuen Arbeitswelt.
Best Practice-Modelle und Change- Weisheiten erfreuen sich großer Beliebtheit, was sich wohl damit erklären lässt, dass sie bei den Verantwortlichen komplexitätsreduzierend wirken und Unsicherheit abbauen. Allerdings sind Organisationen voller Widersprüche, reagieren oft irrational und folgen nicht unbedingt den durchgeplanten Entwürfen des Change Managements. Manche Fragen in Organisationen sind unlösbar, und die Organisationen pendeln bei ihrer Lösungssuche zwischen entgegengesetzten Polen hin und her. Best Practices können als Idealvorstellungen die in sie gesetzten Erwartungen oft nicht erfüllen. Dort, wo sie an ihre Grenzen stoßen, erscheint es ratsam, sich auf die fundamentalen Kräfte des Wandels wie Paradoxien, Ambiguität, Komplexität und Nicht-Steuerbarkeit einzulassen.
Organisationslernen
(2019)
Durch Organisationslernen passen sich Organisationen an veränderte Umweltanforderungen (Digitalisierung, politische Reformen, usw.) an. Organisationen können die Lernfähigkeit erhöhen, indem sie ihre dynamischen Fähigkeiten durch eine geringe Arbeitsteilung stärken, ihren Absorptionsprozess von Wissen hinterfragen, und strukturelle und zeitliche Ambidextrie schaffen. Sie können sich am Leitbild der lernenden Organisation orientieren und flache Organisationsstrukturen sowie Teamarbeit fördern. Insbesondere für öffentliche Verwaltungen, die derzeit nicht ausreichend lernfähig sind, bietet das Organisationslernen sinnvolle Ansatzpunkte.
Die Organisationsentwicklung hat eine bewegte Geschichte hinter sich und eine aussichtsreiche Zukunft vor sich. Die Kerngedanken der Organisationsentwicklung, die wesentlich durch die Forschungen von Kurt Lewin und Kollegen beeinflusst wurden, haben die theoretischen Vorstellungen über und praktische Handhabung von intentional gesteuerten Veränderungsprozessen wesentlich beeinflusst. Nachdem die Organisationsentwicklung über die Zeit strategischer und pragmatischer geworden ist, droht sie als eigenständige Methode zunehmend unkenntlich zu werden. In diesem Beitrag wird anhand von zwei Thesen argumentiert, dass eine zukunftsfähige Organisationsentwicklung die Grundidee der Partizipation in einer digitalen Arbeitswelt wieder stärken und sich reflektierter als bislang dem paradoxen Verhältnis zwischen Stabilität und Wandel annehmen müsste. Eine Organisationsentwicklung, die sich mit diesen Themen beschäftigt, ist zukunftsfähig und wird wesentlich die Art und Weise prägen, wie in Organisationen Veränderungen gestaltet werden.
Zielsetzung dieses Beitrags ist es darzustellen, wie die Soziologie der Konventionen dazu beitragen kann, das Phänomen organisationaler Routinen zu verstehen. Nach einer kurzen Einführung in die aktuelle Routineforschung sowie in die EC werden zwei potentielle Antworten auf die Frage vorgestellt: Erstens, kann die EC dazu beitragen, die vorhandenen Modelle und Konzeptualisierungen von organisationalen Routinen anzureichern. So können über die EC insbesondere Rechtfertigungsprozesse im Routinehandeln erfasst werden, die bislang nicht berücksichtigt wurden. Zweitens kann die EC einen eigenständigen, d. h. genuinen Ansatz für die Beobachtung organisationaler Routinen bilden. Dabei wird der Feststellung von Brandl et al. (2014, S. 314) gefolgt, dass die partielle Übernahme einzelner Gedanken der EC und deren Integration in andere Theoriekonzepte (wie hier der organisationalen Routine) kaum dazu in der Lage ist, das volle Potential der EC zur Erklärung organisationaler Phänomene auszuschöpfen. In diesem Beitrag werden daher die wesentlichen Elemente dargelegt, aus denen ein genuin konventionenbasiertes Verständnis von organisationalen Routinen ausgearbeitet werden könnte. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion und einem Fazit ab.
Organisationale Identität in digitalisierten Arbeitswelten: Grundlagen für gelingende Kooperation
(2021)
Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.