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In the current age of innovative business financing opportunities available from fintech apps, social media crowdfunding sites such as Kickstarter, Indiegogo, and RocketHub, et.al., and friends and family private equity investors, start-up firms can strategically source their venture capital funds from many globally disperse organizations and individuals. As the firm in this case learned, the benefit of alternative investing sources comes with a critical hidden risk for corporate governance. After a financial restructuring, a typical Silicon Valley software start-up found itself with close to 300 external individual shareholders, some of whom had not been documented as accredited investors. The regulatory agency could decide that the prior actions of the founders and the decisions of the board had been prejudicial to the interests of the minority investors. The management of this small private company faced an atypical investor relations dilemma, before its initial public offering (IPO).
Since the beginning of the energy sector liberalization, the design of energy markets has become a prominent field of research. Markets nowadays facilitate efficient resource allocation in many fields of energy system operation, such as plant dispatch, control reserve provisioning, delimitation of related carbon emissions, grid congestion management, and, more recently, smart grid concepts and local energy trading. Therefore, good market designs play an important role in enabling the energy transition toward a more sustainable energy supply for all. In this chapter, we retrace how market engineering shaped the development of energy markets and how the research focus shifted from national wholesale markets to more decentralized and location-sensitive concepts.
In a networked world, companies depend on fast and smart decisions, especially when it comes to reacting to external change. With the wealth of data available today, smart decisions can increasingly be based on data analysis and be supported by IT systems that leverage AI. A global pandemic brings external change to an unprecedented level of unpredictability and severity of impact. Resilience therefore becomes an essential factor in most decisions when aiming at making and keeping them smart. In this chapter, we study the characteristics of resilient systems and test them with four use cases in a wide-ranging set of application areas. In all use cases, we highlight how AI can be used for data analysis to make smart decisions and contribute to the resilience of systems.
Business opportunities for energy providers to utilize flexible industrial demand are platform-based, connecting small and medium-sized enterprises (SMEs) to a virtual power plant (VPP) in complex ecosystems. Unlike in other VPPs, the focus is on participation, data, and control sovereignty for the SMEs. An exemplary application for an existing cement mill demonstrates positive margins. Viable VPP business models for small and medium-sized utilities include the “orchestrator,” i.e., adding value by linking services of specialized providers, the “integrator,” i.e., incorporating internal and external processes and resources, as well as the “white label user,” i.e., using a turn-key VPP from an exclusive cooperation partner.
Organisationale Identität in digitalisierten Arbeitswelten: Grundlagen für gelingende Kooperation
(2021)
Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.
Die digitale Arbeitswelt in ihrer Mehrdimensionalität verstehen: Digitalisierungsatlas und -index
(2021)
Die digitale Transformation der Arbeitswelt ist deshalb so herausfordernd, da die Arbeitswelt für sich bereits ein komplexes mehrdimensionales System ist, das sich kaum überblicken lässt. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Mehrdimensionalität und Komplexität der digitalen Arbeitswelt zu verstehen, hierfür ein gemeinsames Sprachspiel zu entwickeln und auf dieser Basis eine gemeinsame Einschätzung des Status quo der eigenen Arbeitswelt zu beschreiben. Mithilfe von zwei Instrumenten, dem Digitalisierungsatlas und dem Digitalisierungsindex, kann dies gelingen. In diesem Beitrag werden diese Instrumente im Detail dargestellt und es wird erklärt, wie sie Organisationen dabei helfen, zu beschreiben und zu verstehen, wo sie selbst in der digitalen Transformation der Arbeitswelt stehen.
Wenn Unternehmen den Schritt in die digitale Arbeitswelt gehen wollen, stehen sie vor der Herausforderung, konkrete Vorstellungen, Ziele und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Häufig fehlt es Unternehmen an Wissen, ihre Transformation der Arbeitswelt strategisch zu gestalten und zu planen. Das Projekt DigiTraIn 4.0 setzt hier an und bietet mit dem Digitalisierungskompass ein Instrument, welches Unternehmen dabei unterstützt, eine Vision und spezifische Ziele für die Digitalisierung ihrer eigenen Arbeitswelt zu entwickeln. Im Anschluss daran unterstützt die Transformationsagenda Unternehmen dabei, konkrete Handlungsmaßnahmen zu entwickeln und deren Ablauf zu planen.
Arbeitswelten strategisch entwicklen: mit den DigiTraIn-Instrumenten zur digitalen Transformation
(2021)
Der Weg in die digitale Arbeitswelt ist für viele Unternehmen eine herausfordernde und komplexe Transformation. Um diesen Weg erfolgreich zu beschreiten, benötigen Unternehmen funktionierende Managementinstrumente. Im Projekt DigiTraIn 4.0 wurden vier Instrumente für eine gelingende Transformation in das digitale Arbeiten entwickelt und in der Unternehmenspraxis erprobt. Diese Instrumente werden im vorliegenden Beitrag, ausgehend von der Zielsetzung des Projekts, einführend dargestellt. Zudem wird ein Überblick über die weiteren Beiträge in diesem Buch gegeben, in denen die Instrumente im Detail erläutert werden und spezifische Aspekte des Wandels in die digitale Arbeitswelt im Fokus stehen.
Lehre und Lernen unterliegt einem stetigen Wandel, wobei Interaktion als ein zentrales Element der Motivationssteigerung im Lernkontext angesehen wird. Der vorliegende Beitrag zeigt verschiedene Ansätze zur Gestaltung von interaktivem und kollaborativem Lehren und Lernen in einem virtuellen Klassenzimmer auf und stellt ein Beispiel für die Umsetzung und den Einsatz eines solchen Systems vor. Die Mehrwerte und Erfolgsfaktoren, die sich beim Einsatz virtueller Klassenzimmer und deren Gestaltung in Form einer interaktiven blended-learning Umgebung ergeben, werden dargestellt und diskutiert. Mit dem System Accelerator wird eine CSILT (Computer Supported Interactive Learning and Teaching)-Umgebung vorgestellt, in der diese Faktoren zum Einsatz kommen.
Das Projekt DigiTraIn 4.0 hat ein Beratungskonzept entwickelt und erprobt, das Unternehmen bei der erfolgreichen Digitalisierung ihrer Arbeitswelt unterstützt. Das Beratungskonzept basiert auf vier anwendungsorientierten Instrumenten: Der Digitalisierungsatlas bildet die Digitalisierung der Arbeitswelt in all ihren Dimensionen ab und ermöglicht es, die Notwendigkeit sowie Chancen und Risiken der Veränderungen zu verstehen. Hierauf aufbauend können Unternehmen mit dem Digitalisierungsindex ihren aktuellen Ist-Digitalisierungsgrad der Arbeitswelt individuell bestimmen. Der individuelle Digitalisierungsgrad dient als Ausgangspunkt für den Digitalisierungskompass, der es dem Unternehmen ermöglicht, die Soll-Vorstellung der digitalen Arbeitswelt zu illustrieren und eine unternehmensspezifische Transformationsagenda abzuleiten. Der Beratungsprozess und die Entwicklung der zentralen Instrumente werden in diesem Beitrag dargestellt.