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Die Digitalisierung und Nachhaltigkeit werden die Erwartungen und Anforderungen an die Controller dauerhaft und umfassend verändern. Die Lehre hat für den Rollenwandel eine hohe Relevanz. Eine auf die veränderten Anforderungen abgestimmte Ausbildung bietet den Unternehmen die Möglichkeit, Controller mit diesen veränderte Rollenprofilen für ihre Organisation zu gewinnen. Für die Absolventen mit dem Berufswunsch Controlling sichert das veränderte Rollenprofil ihre langfristige Arbeitsmarktfähigkeit. Für den Rollenwandel selbst kann diese als Treiber verstanden werden.
Trotz der Bedeutung der Lehre für den Rollenwandel gibt es dazu bislang wenige Forschungsergebnisse zur konkreten Abbildung der Rollen in der Lehre. Es stellt sich daher die Frage, wie Hochschulen in ihren Studiengängen die Rollen grundsätzlich abbilden und mit welcher Intensität sowie Kombinationen die Rollen gelehrt werden. Diese Forschungsfrage wird anhand einer Analyse von controllingspezifischen Masterstudiengängen und deren Modulhandbücher evaluiert und diskutiert.
Im Ergebnis stellt sich der Rollenwandel in der Controllinglehre sehr heterogen dar. Es dominiert die Vermittlung der klassische Controllerrolle gefolgt von der Business Partner Rolle. Lehrinhalte bezogen auf die Rollen des digitalen Controllers oder Risikocontrollers sind schwach ausgeprägt. Für die Übernahme einer Controllerrolle im Nachhaltigkeitsmanagement existiert kaum ein Lehrangebot. Diese Ergebnisse sollen zum Diskurs über den Rollenwandel und die Gestaltung der Lehre im Controlling beitragen.
Die Corona-Pandemie hat zu einer Einschränkung des Alltags der medizinischen Versorgung geführt. Das zeigt sich u.a. in zum Teil erheblichen Zugangsbeschränkungen zu Krankenhäusern und Praxen mit stark reduzierter Einbestellung von Patienten, der Einhaltung von gesteigerten Hygienemaßnahmen mit entsprechend längeren Wartezeiten, dem Zugangsverbot für Begleitpersonen und nicht zuletzt der Angst vieler Patienten vor einer Ansteckung bei einem Aufenthalt in medizinischen Bereichen. Folge dessen war und ist, dass ein deutlich wahrnehmbarer Rückgang der Patientenzahlen in den Krankenhausambulanzen und Praxen zu verzeichnen war. Davon war die Augenheilkunde als Fachdisziplin mit einem hohen Anteil an ambulanten und geplanten, chirurgischen Eingriffen in besonderem Maße betroffen.
Organisationale Identität in digitalisierten Arbeitswelten: Grundlagen für gelingende Kooperation
(2021)
Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.
Das Weltwirtschaftswachstum der vergangenen Jahrzehnte war durch die Dynamik der Digitalisierung und Globalisierung in den Lieferketten geprägt. Die Corona-Pandemie hat die Abhängigkeit und Verletzlichkeit der Lieferketten offengelegt. Trotz einer Vielzahl verbindlicher Standards haben Unternehmen die Digitalisierung und Arbeitsteilung auch für regulatorische Arbitrage genutzt. Einerseits erhöht das die Effizienz der Wirtschaft - was mithin ökologische Ressourcen schont - andererseits werden damit internationale Standards konterkariert. Globalisierung und Digitalisierung sind Segen und Fluch zugleich.
Kontrolle bei New Collaboration Work: Über die Fantasien von Purpose, Wachstum und Zugehörigkeit
(2021)
Derzeit geht es in vielen Unternehmen darum, Zusammenarbeit zukunftsfähig zu gestalten: Hierarchien werden flacher, Teams stärker selbstorganisiert, und Prozesse wie agile Frameworks regeln die Abläufe.
Was aber passiert in solchen kollaborativen Arbeitskontexten, wenn es um Kontrolle geht? In hierarchischen Organisationen ist das Thema vergleichsweise einfach zu greifen: Führungskräfte kontrollieren Arbeitsprozesse über Arbeitsteilung und -zuweisung, über disziplinarische Hoheit und motivierendes Führungsverhalten (Mitarbeitergespräche, Kritik, Lob).
In Deutschland gilt für Abschlussprüfer von Unternehmen des öffentlichen Interesses eine um sogenannte Key Audit Matters erweiterte Berichtspflicht im Bestätigungsvermerk, und zwar bei der Prüfung von Abschlüssen von Geschäftsjahren, die nach dem 16.06.2016 beginnen. Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren für die Anzahl an Key Audit Matters und fokussiert sich dabei auf die Berichtspraxis im Zeitverlauf, indem neben dem Erstanwendungsjahr auch das Folgejahr betrachtet wird. Im Mittelpunkt steht eine multivariate Analyse, sie zeigt, dass die Zugehörigkeit zu bestimmten Branchen, bestimmt beauftragte Abschlussprüfer. Die Unternehmensgröße, die Erstanwendung neuer IFRS-Regelungen und die im Vorjahr berichtete Anzahl an Key Audit Matters im Vergleich zum Branchendurchschnitt des Vorjahres signifikanten Einfluss auf die Veränderung der Anzahl der Key Audit Matters im Zeitablauf haben. Dabei werden die im DAX 30, MDAX und SDAX notierten Unternehmen betrachtet.
Die leistungsfähigen Verfahren des maschinellen Lernens halten unaufhaltsam Einzug in die verschiedensten Anwendungsbereiche im Finanzsektor. Während sie von einer großen Gemeinschaft von Forschern und Anwendern laufend weiterentwickelt werden, nimmt sich auch die Bankenaufsicht dieses Themas aktiv an und bezieht in Richtlinien und Diskussionspapieren Stellung.
Interkulturelles Management
(2021)
Kultur lässt sich beschreiben als „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet“ (Hofstede/Hofstede/Minkov, S.6). Die Muster des Glaubens, Denkens, Fühlens und Handelns, die diese mentalen Programme oder kulturellen Denkweisen ausmachen, werden von den Gruppenmitgliedern im Rahmen ihres Sozialisierungsprozesses erlernt. Sie sind die gemeinsamen „ungeschriebenen Regeln“, wie Dinge in diesem sozialen Umfeld gehandhabt werden (vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov, S.6). Die Art und Weise, wie sich Menschen in einer bestimmten Kultur verhalten, ihre Praktiken und Normen, ist daher nicht willkürlich, sondern wird in hohem Maße von diesen erlernten Prinzipien und Werten beeinflusst. Das Wissen über eine Kultur ermöglicht es, Reaktionen ihrer Mitglieder zu erklären und vorherzusagen (vgl. Lewis, S. XII).
Innovation-HUBs sind aktuell in Mode. Allerdings beklagen viele Unternehmen, dass der nachhaltige Erfolg aus verschiedenen Gründen nicht ausreichend erzielt wird. Eine Tischtennisplatte und ein Basketballkorb sind eben keine Innovationsgaranten, sondern viel mehr die Mitarbeiter selbst, die ins Zentrum des Innovation-HUBs gestellt werden müssen. Es wird ein Qualifizierungsmodell für die Arbeit in Innovation-HUBs vorgestellt, das auf einem Innovation-HUB-Trainingscenter basiert, das an der Hochschule Reutlingen in der Ausbildung von Studierenden betrieben wird. Hier lernen die Studierenden, wie Sie durch Ihr Verhalten Innovationen treiben oder hemmen und wie sie nachhaltig den Erfolg eines Innovation-HUBs gestalten.