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Vertrieb geht heute anders
(2015)
Welche Kompetenzen befähigen der Vertrieb an sich und den einzelnen Vertriebsmitarbeiter, den internetaffinen, hochinformierten, kritischen und anspruchsvollen "Kunden 3.0" zu erreichen und zu überzeugen? Die Antworten auf diese Frage fußen auf den Ergebnissen einer Studie, die wir an der ESB Business School Reutlingen durchgeführt haben.
Zwar war die Dramapädagogik nicht Konferenzschwerpunkt und eine eigene Sektion zum Thema wurde nicht – wie etwa 2009 – angeboten, dennoch gab es auf dem 26. DGFF Kongress meiner Ansicht nach für am Thema interessierte Lehrende und Forschende gute Impulse und Einblicke in einige derzeit im deutschsprachigen Raum laufende dramapädagogische Forschungsprojekte. Als mögliche Themen für weitere Forschung und/oder dramapädagogische 'Lobbyarbeit' schienen sich jedoch zwei Bereiche besonders herauszukristallieren: Wie können dramapädagogischer Elemente sinnvoll in den regulären Unterrichtsablauf eingebettet werden, so, dass diese Elemente von Lehrkräften und Schülern nicht nur als dekoratives 'nice to have' (etwa für die letzten 10 Minuten der Stunde) empfunden werden? Und sind dramapädagogische Elemente tatsächlich nur etwas für Lehrkräfte und Lernende mit besonderem 'Talent' und/oder 'Neigung', wie es offenbar diverse KongressteilnehmerInnen empfanden, oder können sie von allen Lehrkräften für alle Lernenden angewendet werden? In diesem Zusammenhang wäre eine weitere Etablierung der Vermittlung von dramapädagogischen Methoden als regulärem Bestandteil einer Lehramtsausbildung sicherlich wünschenswert.
Die Entwicklung neuer Produkte findet nicht nur abteilungs-, sondern zunehmend organisationsübergreifend statt. Kooperationen in der Produktentstehung gewinnen folglich vermehrt an Bedeutung, was neue Anforderungen an den Produktentstehungsprozess (PEP) und die Zusammenarbeit in diesem schafft. Mit diesen Herausforderungen sieht sich auch der Forschungscampus ARENA2036 konfrontiert. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines für die interdisziplinäre, interorganisationale Zusammenarbeit geeigneten PEP-Modells. Dieses wird auf Basis von theoretischen Grundlagen, Experteninterviews und unter Berücksichtigung der praktischen Gegebenheiten in ARENA2036 modelliert. Der finale PEP untergliedert sich in einen übergeordneten Prozess, in den die individuellen PEPs der ARENA2036-Partner untergeordnet sind. Durch diese Struktur können die heterogenen PEPs der Partner vereint und die notwendige forscherische Freiheit und Flexibilität gewährleistet werden. Weiterhin wird der PEP durch geeignete Konzepte und Methoden der kooperativen Zusammenarbeit flankiert.
Die Automobilindustrie sieht sich seit Jahren rasant verändernden Markt-, Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt. Der Entwicklungsprozess in der Automobilindustrie wird dadurch zunehmend komplexer. Die Einbeziehung neuer Partner aus anderen Industriebereichen und der Wissenschaft stellt hierbei ein großes Innovationspotential dar, insbesondere Systeminnovationen können hierdurch gefördert werden. Die Herausforderungen solch interdisziplinärer, interorganisationaler Entwicklungsprojekte können nur im geeigneten Umfeld gemeistert werden. In der Literatur als auch in der Industrie lassen sich zahlreiche Kooperationsmodelle identifizieren. Die Eignung dieser Modelle für die interdisziplinäre, interorganisationale Entwicklung in der Automobilindustrie wird anhand geeigneter Kriterien bewertet. Abschließend werden die Ergebnisse der Analyse empirisch überprüft und für den praktischen Fall der ARENA2036 angewendet.
Die steigende Personalisierbarkeit von Produkten fuhrt zu einem wachsenden Variantenspektrum in der Fertigung. Nicht zuletzt aufgrund der damit einhergehenden Produktionskomplexität und den hohen Wandlungsanforderungen an die Montage werden viele komplexe Stückgüter weiterhin überwiegend manuell montiert. Visuelle Assistenzsysteme geben den Mitarbeitern die nötige Handlungsunterstützung, wenn kein Produkt dem anderen gleicht und damit das Fehlerpotenzial steigt.
Die zukünftige Arbeitswelt ist durch unterschiedliche Grenzverschiebungen gekennzeichnet, so dass wir von fluiden Grenzen sprechen können. Faktoren, die diese Entwicklung befördern, sind Technologie, Gesellschaft und Organisation. Ein Beispiel: Die digitalen Technologien, wie unter anderen mobile Arbeitsgeräte, Clouds und soziale Netzwerke ermöglichen eine zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit, die von den Mitarbeitern und den Organisationen begrüßt und aktiv vorangetrieben wird. Allerdings führt diese Entwicklung auch dazu, dass die neue Arbeitswelt, vor allem durch die Entgrenzung von privatem und beruflichem Lebensbereich, für viele Mitarbeiter belastender wird. Die Implikationen für die Führungspraxis werden diskutiert.
Das Thema Energieeffizienz ist speziell durch das neue Energiedienstleistungsgesetz in den Vordergrund gerückt. Dabei wird oft übersehen, dass der größte Kostenblock im verarbeitenden Gewerbe Ausgaben für Materialien darstellen. Um Kostensenkungspotenziale zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, müssen Unternehmen daher konsequent auch alle Materialströme betrachten. Dabei stellt sich die Frage, wie ein Ressourceneffizienzprojekt strategisch und operativ angegangen werden kann. Das Steinbeis-Transferzentrum Energie und Umweltverfahrenstechnik, Eco-Management zeigt, welche Möglichkeiten im Bereich Ressourceneffizienz im produzierenden Gewerbe bestehen und dass es sich lohnt, hier genauer hinzusehen.
Maßnahmen der Unternehmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance: Managementmode oder Substanz?
(2015)
In zunehmendem Maße fordern Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass sich Beruf und Privatleben vereinbaren lassen. Unternehmen reagieren darauf mit Maßnahmen wie Homeoffices, Sabbaticals und Betriebskindergärten. Sind solche Work-Life-Balance-Maßnahmen lediglich eine aktuelle Managementmode oder handelt es sich um einen anhaltenden, substantiellen Trend? Der Beitrag stellt dar, dass es für beide Positionen Argumente gibt. Für eine substantielle Änderung reichen einzelne Maßnahmen allerdings nicht aus. Vielmehr müssen die Arbeitswelten radikaler verändert werden.
Zielsetzung dieses Beitrags ist es darzustellen, wie die Soziologie der Konventionen dazu beitragen kann, das Phänomen organisationaler Routinen zu verstehen. Nach einer kurzen Einführung in die aktuelle Routineforschung sowie in die EC werden zwei potentielle Antworten auf die Frage vorgestellt: Erstens, kann die EC dazu beitragen, die vorhandenen Modelle und Konzeptualisierungen von organisationalen Routinen anzureichern. So können über die EC insbesondere Rechtfertigungsprozesse im Routinehandeln erfasst werden, die bislang nicht berücksichtigt wurden. Zweitens kann die EC einen eigenständigen, d. h. genuinen Ansatz für die Beobachtung organisationaler Routinen bilden. Dabei wird der Feststellung von Brandl et al. (2014, S. 314) gefolgt, dass die partielle Übernahme einzelner Gedanken der EC und deren Integration in andere Theoriekonzepte (wie hier der organisationalen Routine) kaum dazu in der Lage ist, das volle Potential der EC zur Erklärung organisationaler Phänomene auszuschöpfen. In diesem Beitrag werden daher die wesentlichen Elemente dargelegt, aus denen ein genuin konventionenbasiertes Verständnis von organisationalen Routinen ausgearbeitet werden könnte. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion und einem Fazit ab.
Da sind wir dabei, das ist prima! Eine Reflexion über die Mitgliedschaft in modernen Organisationen
(2015)
Organisationen verändern sich. Ihre Grenzen werden in Zeiten virtueller Unternehmen, Netzwerkorganisationen, Open Source Projekten und Freelancern immer durchlässiger. Flexibilität und Agilität sind zentrale Ziele. Wie sich die Vorstellungen über die Mitgliedschaft in einer Organisation wandeln und welche Konsequenzen das auch für das Change Management hat, zeigen die Autoren am Beispiel des Umgangs mit Wissen von externen Mitarbeitenden sowie dem Freiwilligen-Modell von Wikipedia.