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Zielsetzung dieses Beitrags ist es darzustellen, wie die Soziologie der Konventionen dazu beitragen kann, das Phänomen organisationaler Routinen zu verstehen. Nach einer kurzen Einführung in die aktuelle Routineforschung sowie in die EC werden zwei potentielle Antworten auf die Frage vorgestellt: Erstens, kann die EC dazu beitragen, die vorhandenen Modelle und Konzeptualisierungen von organisationalen Routinen anzureichern. So können über die EC insbesondere Rechtfertigungsprozesse im Routinehandeln erfasst werden, die bislang nicht berücksichtigt wurden. Zweitens kann die EC einen eigenständigen, d. h. genuinen Ansatz für die Beobachtung organisationaler Routinen bilden. Dabei wird der Feststellung von Brandl et al. (2014, S. 314) gefolgt, dass die partielle Übernahme einzelner Gedanken der EC und deren Integration in andere Theoriekonzepte (wie hier der organisationalen Routine) kaum dazu in der Lage ist, das volle Potential der EC zur Erklärung organisationaler Phänomene auszuschöpfen. In diesem Beitrag werden daher die wesentlichen Elemente dargelegt, aus denen ein genuin konventionenbasiertes Verständnis von organisationalen Routinen ausgearbeitet werden könnte. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion und einem Fazit ab.
Die zukünftige Arbeitswelt ist durch unterschiedliche Grenzverschiebungen gekennzeichnet, so dass wir von fluiden Grenzen sprechen können. Faktoren, die diese Entwicklung befördern, sind Technologie, Gesellschaft und Organisation. Ein Beispiel: Die digitalen Technologien, wie unter anderen mobile Arbeitsgeräte, Clouds und soziale Netzwerke ermöglichen eine zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit, die von den Mitarbeitern und den Organisationen begrüßt und aktiv vorangetrieben wird. Allerdings führt diese Entwicklung auch dazu, dass die neue Arbeitswelt, vor allem durch die Entgrenzung von privatem und beruflichem Lebensbereich, für viele Mitarbeiter belastender wird. Die Implikationen für die Führungspraxis werden diskutiert.
Da sind wir dabei, das ist prima! Eine Reflexion über die Mitgliedschaft in modernen Organisationen
(2015)
Organisationen verändern sich. Ihre Grenzen werden in Zeiten virtueller Unternehmen, Netzwerkorganisationen, Open Source Projekten und Freelancern immer durchlässiger. Flexibilität und Agilität sind zentrale Ziele. Wie sich die Vorstellungen über die Mitgliedschaft in einer Organisation wandeln und welche Konsequenzen das auch für das Change Management hat, zeigen die Autoren am Beispiel des Umgangs mit Wissen von externen Mitarbeitenden sowie dem Freiwilligen-Modell von Wikipedia.
Maßnahmen der Unternehmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance: Managementmode oder Substanz?
(2015)
In zunehmendem Maße fordern Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass sich Beruf und Privatleben vereinbaren lassen. Unternehmen reagieren darauf mit Maßnahmen wie Homeoffices, Sabbaticals und Betriebskindergärten. Sind solche Work-Life-Balance-Maßnahmen lediglich eine aktuelle Managementmode oder handelt es sich um einen anhaltenden, substantiellen Trend? Der Beitrag stellt dar, dass es für beide Positionen Argumente gibt. Für eine substantielle Änderung reichen einzelne Maßnahmen allerdings nicht aus. Vielmehr müssen die Arbeitswelten radikaler verändert werden.
Organisationen sind immer mehr gefragt, auch digitale Arbeitsumgebungen bewusst zu formen. Neue Technologien und digitale Arbeitspraktiken verlagern den Ort, an dem eine gemeinsame Identität gebildet wird, zunehmend in virtuelle Räume. Bislang fokussieren sich Führungskräfte und Change Manager jedoch zu sehr auf Dinge, die sie anfassen und plastisch gestalten können. Die Autoren erörtern daher, wie Unternehmen auch in virtuellen Arbeitswelten die organisationale Identität gestalten und aufrechterhalten können, um auf diese Weise das Change Management zu unterstützen.
Der Beitrag erweitert aus der theoretischen Perspektive der Soziologie der Konventionen (Économie des Conventions, EC) die Forschung zur pragmatischen Dimension des organisationalen Gedächtnisses. Dabei wird erstens argumentiert, dass Konventionen als organisationales Gedächtnis verstanden werden können, in denen gespeichert wird, wie Koordinationsprobleme erfolgreich lösbar sind. Zweitens wird anhand des Akteurstatus der EC sowie des Konzepts der Handlungsregime diskutiert, wie Akteure auf gespeichertes Wissen zugreifen. Und drittens wird die bislang nicht berücksichtigte normative Dimension des organisationalen Gedächtnisses analysiert. Dabei wird argumentiert, dass Akteure sich auf Konventionen gestützt rechtfertigen, wenn sie Elemente des organisationalen Gedächtnisses aufgreifen. Insgesamt trägt der Beitrag dazu bei, die Verbindung von kollektivem Gedächtnis und Entscheidung besser zu verstehen, indem sie auf Basis der EC als eine interaktionistische, pragmatische und normativ geprägte Aushandlung von Erinnerungen in konkreten Situationen betrachtet wird.
Für Führungskräfte sind Widersprüche und paradoxe Spannungen eine alltägliche Erfahrung. Dennoch sehen viele Führungskräfte Widersprüche als etwas an, das »eigentlich« nicht da sein sollte. Häufig blenden sie die widersprüchlichen Signale aus und ignorieren die Paradoxie. Oder sie nehmen die Spannungen als störend und belastend wahr und versuchen die Paradoxie zu lösen. Die Management- und Organisationsforschung zeigt jedoch: Paradoxien sind in Organisationen omnipräsent. Und sie sind nicht dauerhaft lösbar. Welche Konsequenzen hat das für unser Verständnis von Management?
Best Practice-Modelle und Change- Weisheiten erfreuen sich großer Beliebtheit, was sich wohl damit erklären lässt, dass sie bei den Verantwortlichen komplexitätsreduzierend wirken und Unsicherheit abbauen. Allerdings sind Organisationen voller Widersprüche, reagieren oft irrational und folgen nicht unbedingt den durchgeplanten Entwürfen des Change Managements. Manche Fragen in Organisationen sind unlösbar, und die Organisationen pendeln bei ihrer Lösungssuche zwischen entgegengesetzten Polen hin und her. Best Practices können als Idealvorstellungen die in sie gesetzten Erwartungen oft nicht erfüllen. Dort, wo sie an ihre Grenzen stoßen, erscheint es ratsam, sich auf die fundamentalen Kräfte des Wandels wie Paradoxien, Ambiguität, Komplexität und Nicht-Steuerbarkeit einzulassen.
Wissenschaftliche Theorien sind häufig vielversprechend, lassen sich in der unternehmerischen Praxis aber selten direkt einsetzen. Daher schlagen wir eine pragmatische Managementmethode vor, mit deren Hilfe Theorien auf den eigenen Organisationskontext angepasst werden können. Basierend auf einer Experimentallogik, können Organisationen Theorien als Ausgangspunkt nutzen, um lokales Wissen zu generieren und so zu besseren Entscheidungen zu kommen.