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Ein Ansatz des Dienstleistungsmarketings, mit dessen Hilfe Gesundheitsleistungen ganz aus Perspektive der behandelten Person und ihrer Customer Journey durch den Leistungsprozess analysiert werden kann, ist das sogenannte Service Blueprinting. Die vorliegende Fallstudie beginnt mit einer kurzen Einführung zur Begründung und zum Vorgehen dieses Ansatzes. Im Anschluss wird der Ansatz anhand der holprigen Customer Journey des imaginären Patienten Torben Schulz im Rahmen einer Bandscheiben-Operation kritisch diskutiert und auf einen Teilaspekt dieser Dienstleistung angewendet.
Traditionelle Organisationen wandeln sich in komplexe Wertschöpfungssysteme mit zunehmend dezentralisierten und digitalisierten Formen der Arbeitsorganisation. Indem sich die Vorstellungen von Mitgliedschaft verändern und sich Arbeit in digitalisierte Räume verschiebt, lösen sich die Grenzen von Organisationen auf. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich in solch grenzaufgelösten Organisationen die Machtdynamiken verändern. Im Beitrag werden zwei Dynamiken exemplarisch betrachtet: erstens diejenigen, die sich aus der abnehmenden Wirkung bürokratischer Strukturen als Machtressourcen ergeben, wenn sich die Formen der organisationalen Mitgliedschaft und Zugehörigkeit verändern (z. B. Freelancer, hybride Arbeit). Zweitens werden die Schnittstellen zwischen Menschen und intelligenten Technologien in digitalen Arbeitsräumen und die sich dadurch verschiebenden Machtverhältnisse betrachtet. Der Beitrag zielt darauf ab, die veränderten Machtdynamiken sichtbarer zu machen und damit einen reflektierten Umgang mit Macht in digital transformierten Organisationen zu ermöglichen.
Unternehmertum spielt sowohl für die Entwicklung afrikanischer Länder eine Rolle, als auch für ausländische Unternehmen mit Markteintrittsplänen. Die infrastrukturellen und institutionellen Rahmenbedingungen für Unternehmertum sind nach wie vor schwierig, wobei aber die fortschreitende Digitalisierung zu einer zunehmend aktiven Start-Up Szene in vielen afrikanischen Ländern führt. Nach wie vor existiert ein Mismatch zwischen den Bereichen in denen Start-Ups entstehen und den Bereichen, wo ausländische Unternehmen Partner für den Markteintritt suchen. Somit bleibt es trotz positiver Entwicklung beim Unternehmertum in absehbarer Zeit schwierig adäquate Partner zu finden.
Durch die Entwicklungen der vergangenen Jahre hin zu technisch komplexeren Maschinen und Anlagen steigt die Bedeutung der Instandhaltung als wesentlichem Schlüssel zur Sicherung der Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen. Wesentliche Ansatzpunkte zur Verbesserung sind hier die Verfügbarkeit von Informationen, voraussagende Instandhaltungsstrategien und eine verbesserte Informationsbereitstellung. Diese können auf technischer Ebene durch spezialisierte Cyberphysische Systeme realisiert werden. In diesem Beitrag wird ein Überblick über die wesentlichen Bausteine, aus smarten Komponenten, smarten Planungssystemen und smarten Benutzerschnittstellen gegeben, die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind.
Am 1. November 2010 wurde der Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen – „Guidance on Social Responsibility“ (ISO 26000:2010) – veröffentlicht. Dieses Normendokument wurde innerhalb von sechs Jahren in einem auch für die ‚International Organization for Standardization’(ISO) einzigartigen, weltweiten Normierungsprozess mit mehr als 400 Experten aus 99 Ländern erarbeitet.
Organisationale Identität in digitalisierten Arbeitswelten: Grundlagen für gelingende Kooperation
(2021)
Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.
Die digitale Arbeitswelt in ihrer Mehrdimensionalität verstehen: Digitalisierungsatlas und -index
(2021)
Die digitale Transformation der Arbeitswelt ist deshalb so herausfordernd, da die Arbeitswelt für sich bereits ein komplexes mehrdimensionales System ist, das sich kaum überblicken lässt. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Mehrdimensionalität und Komplexität der digitalen Arbeitswelt zu verstehen, hierfür ein gemeinsames Sprachspiel zu entwickeln und auf dieser Basis eine gemeinsame Einschätzung des Status quo der eigenen Arbeitswelt zu beschreiben. Mithilfe von zwei Instrumenten, dem Digitalisierungsatlas und dem Digitalisierungsindex, kann dies gelingen. In diesem Beitrag werden diese Instrumente im Detail dargestellt und es wird erklärt, wie sie Organisationen dabei helfen, zu beschreiben und zu verstehen, wo sie selbst in der digitalen Transformation der Arbeitswelt stehen.
Wenn Unternehmen den Schritt in die digitale Arbeitswelt gehen wollen, stehen sie vor der Herausforderung, konkrete Vorstellungen, Ziele und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Häufig fehlt es Unternehmen an Wissen, ihre Transformation der Arbeitswelt strategisch zu gestalten und zu planen. Das Projekt DigiTraIn 4.0 setzt hier an und bietet mit dem Digitalisierungskompass ein Instrument, welches Unternehmen dabei unterstützt, eine Vision und spezifische Ziele für die Digitalisierung ihrer eigenen Arbeitswelt zu entwickeln. Im Anschluss daran unterstützt die Transformationsagenda Unternehmen dabei, konkrete Handlungsmaßnahmen zu entwickeln und deren Ablauf zu planen.
Arbeitswelten strategisch entwicklen: mit den DigiTraIn-Instrumenten zur digitalen Transformation
(2021)
Der Weg in die digitale Arbeitswelt ist für viele Unternehmen eine herausfordernde und komplexe Transformation. Um diesen Weg erfolgreich zu beschreiten, benötigen Unternehmen funktionierende Managementinstrumente. Im Projekt DigiTraIn 4.0 wurden vier Instrumente für eine gelingende Transformation in das digitale Arbeiten entwickelt und in der Unternehmenspraxis erprobt. Diese Instrumente werden im vorliegenden Beitrag, ausgehend von der Zielsetzung des Projekts, einführend dargestellt. Zudem wird ein Überblick über die weiteren Beiträge in diesem Buch gegeben, in denen die Instrumente im Detail erläutert werden und spezifische Aspekte des Wandels in die digitale Arbeitswelt im Fokus stehen.
Das Projekt DigiTraIn 4.0 hat ein Beratungskonzept entwickelt und erprobt, das Unternehmen bei der erfolgreichen Digitalisierung ihrer Arbeitswelt unterstützt. Das Beratungskonzept basiert auf vier anwendungsorientierten Instrumenten: Der Digitalisierungsatlas bildet die Digitalisierung der Arbeitswelt in all ihren Dimensionen ab und ermöglicht es, die Notwendigkeit sowie Chancen und Risiken der Veränderungen zu verstehen. Hierauf aufbauend können Unternehmen mit dem Digitalisierungsindex ihren aktuellen Ist-Digitalisierungsgrad der Arbeitswelt individuell bestimmen. Der individuelle Digitalisierungsgrad dient als Ausgangspunkt für den Digitalisierungskompass, der es dem Unternehmen ermöglicht, die Soll-Vorstellung der digitalen Arbeitswelt zu illustrieren und eine unternehmensspezifische Transformationsagenda abzuleiten. Der Beratungsprozess und die Entwicklung der zentralen Instrumente werden in diesem Beitrag dargestellt.
Technologische, sozioökonomische und kulturelle Entwicklungen der letzten Jahrzehnte sowie zuletzt die Covid-19-Pandemie führten zu einer erhöhten Nachfrage nach flexiblen Arbeitsformen wie Homeoffice. In der Forschung wird danach gefragt, welche Faktoren die Umsetzung von flexiblen Arbeitsmodellen in Unternehmen beeinflussen und wie die Faktoren miteinander zusammenhängen. Bisher bietet die Forschung allerdings zu wenige Ansatzpunkte, um relevante Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Homeoffice für die Praxis abzuleiten. In dieser Fallstudie können auf organisationaler Ebene technologische, formelle und informelle Rahmenbedingungen, auf interaktionaler Ebene das Team und die Kommunikation sowie auf individueller Ebene Präferenzen, Kompetenzen und personenbezogene Rahmenbedingungen der Beschäftigten als relevante Einflussfaktoren identifiziert werden. Die Themenfelder sind eng miteinander verbunden, wobei sich vor allem stark vernetzte und einflussreiche Faktoren, wie formelle und technologische Rahmenbedingungen sowie Kommunikation, als Ansatzpunkte für die Gestaltung von Homeoffice eignen.
Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante Aktionsfelder zur nachhaltigen Steuerung von Konsumenten entlang der eigenen Customer Journey zu identifizieren. Aufbauend auf dem SHIFT-Modell, als strukturelle Abbildung des nachhaltigen Käuferverhaltens, wird die Customer Journey entlang der owned, paid und earned Touchpoints aufgezogen. Mithilfe des faktisch analytischen Ansatzes, der die Integration neuer Erkenntnisse in die Forschungsstrategie unterstützt, werden Aktionsfelder identifiziert, die als grundlegende Logik Unternehmen dazu anleiten sollen, bei der Ausgestaltung der eigenen nachhaltigen Customer Journey dieses Strukturraster anzunehmen.
Projektmanagement
(2020)
Projektmanagement ist ein Werkzeug um singuläre Aufgaben interdisziplinär und unternehmensübergreifend strukturiert zu bearbeiten, die einmalig und extrem bedeutsam für das Unternehmen sind sowie nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden können. Unter Projektmanagement versteht man ein Konzept für die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institution, die dieses Vorhaben leitet.
Personalmanagement
(2020)
Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: das Humankapital entscheidet über den Unternehmenserfolg. Während Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Wurde bis in die 1980er-Jahre der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz gesehen, so ist die Personalarbeit heute ein integratives Element des Managementprozesses und die Personalabteilung aktiver Teil des Managementteams (Scholz 2014c). Damit verbunden ist der begriffliche Wandel von Personalwirtschaft bzw. Personalverwaltung hin zum Personalmanagement bzw. Human Ressource Management (HRM). Die Begriffe signalisieren eine stärker strategisch ausgerichtete Auseinandersetzung mit allen Fragen, die den Einsatz von Personal und die Verknüpfung der Personal- mit der Unternehmensstrategie zum Gegenstand haben.
Wichtige Aufgaben der Personalarbeit sind Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Diese werden in der Regel von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen – neben der Personalabteilung spielen dabei auch die direkte Führungskraft sowie die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle.
In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.
Wie kann die Digitalisierung in der Bauzulieferbranche erfolgreich gemeistert werden? Die Fülle und Komplexität der Fragen dazu lassen sich auf zwei zentrale Kernfragen reduzieren: Was sind die richtigen Inhalte und wesentlichen Werttreiber der Digitalisierung? Und wie muss zukünftig mit der steigenden Informationsflut, der rasant wachsenden Komplexität und der abnehmenden Planbarkeit umgegangen werden?
In diesem Beitrag wird ein Framework vorgestellt, das Bauzulieferern hilft, ihr digitales Zielbild mit seinen Werttreibern systematisch aus dem Kundennutzen abzuleiten. Das Framework berücksichtigt die Besonderheiten der Bauzulieferindustrie, kann aber mit leichten Anpassungen auch auf andere Branchen angewendet werden. Aufbauend auf dem Zielbild können Unternehmen definieren, welche technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen für dessen Umsetzung erforderlich sind. Um flexibel mit den dynamischen Veränderungen in ihrem Ökosystem und kulturellen Herausforderungen umgehen zu können, werden zudem fünf Einflussgrößen identifiziert, die Unternehmen bei der Entwicklung der dafür benötigten Evolutionskompetenz berücksichtigen müssen.
Im Gegensatz etwa zur klassischen Werbung handelt es sich beim Event-Marketing um ein dynamisches Kommunikationsinstrument, das laufend Trends und Neuerungen mit sich bringt. Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Potenziale des Event-Marketing ermöglichen es, entsprechend dem momentanen Zeitgeist relevante Zielgruppen zu erreichen, markenrelevante Wirklichkeiten und Erlebniswelten zu generieren, Emotionen und Sympathiewerte zu erzeugen und auf diese Weise eine Bindung zwischen Marke bzw. Unternehmen und Rezipienten herzustellen.
Das Phänomen des Populismus wird in den verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen seit Jahrzehnten erörtert. Dss vorherrschende Narrativ ist aber ökonomischer Natur. Die (Finanz-)Globalisierung und der technologische Fortschritt entfremden die Menschen und bewirken Verunsicherung. Zudem erkennen die Bürger mehr die Herausforderungen als die Chancen in diesem Transformationsprozess.
Service Blueprinting
(2020)
Ein Ansatz des Dienstleistungsmanagements, mit dessen Hilfe Gesundheitsleistungen ganz aus Perspektive der behandelten Person und ihrer Customer Journey durch den Leistungsprozess analysiert werden kann, ist das sogenannte Service Blueprinting. Die vorliegende Fallstudie beginnt mit einer kurzen Einführung zur Begründung und zum Vorgehen dieses Ansatzes. Im Anschluss wird der Ansatz anhand der holprigen Customer Journey des imaginären Patienten Torben Schulz im Rahmen einer Bandscheiben-Operation kritisch diskutiert und auf einen Teilaspekt dieser Dienstleistung angewendet.
Die Zukunftsfähigkeit des Personalmanagements lässt sich daran festmachen, dass in der Organisation qualitativ und quantitativ ausreichend Personal zur Erfüllung des Organisationszwecks in dynamischen Umfeldern zur Verfügung steht. Einen wichtigen Ansatzpunkt stellen die Flexibilisierung der Personalausstattung sowie die institutionelle und strukturelle Öffnung von Organisationen in Richtung mehr Agilität dar. Darauf aufbauend muss das Personalmanagement selbst durch neue Arbeitsweisen und Praktiken innovativer werden und zusätzlich zu seinem stabilen Kern ein zweites agiles Betriebssystem entwickeln. Das zeitlich und strukturell abgestimmte Zusammenspiel des stabilen und agilen Betriebssystems ermöglicht dann die gleichzeitige Nutzung von exploitativen und explorativen Praktiken. Um die Agilitätsagenda des Personalmanagements weiter voranzutreiben, benötigt es einen systematischen Umgang mit der Bedeutung unterschiedlicher Agilitätsdimensionen, die Entwicklung von Instrumenten sowie Zielsetzungen, die ein agiles Personalmanagement verfolgen sollte.
Organisationslernen
(2019)
Durch Organisationslernen passen sich Organisationen an veränderte Umweltanforderungen (Digitalisierung, politische Reformen, usw.) an. Organisationen können die Lernfähigkeit erhöhen, indem sie ihre dynamischen Fähigkeiten durch eine geringe Arbeitsteilung stärken, ihren Absorptionsprozess von Wissen hinterfragen, und strukturelle und zeitliche Ambidextrie schaffen. Sie können sich am Leitbild der lernenden Organisation orientieren und flache Organisationsstrukturen sowie Teamarbeit fördern. Insbesondere für öffentliche Verwaltungen, die derzeit nicht ausreichend lernfähig sind, bietet das Organisationslernen sinnvolle Ansatzpunkte.
Nachhaltige Managementmodelle sind auf Erfüllung der Triple Bottom Line ausgerichtet: Unternehmen adressieren Energie- und Co2-Effizienz (ökologisch), Arbeitsschutz oder Arbeitslosenquoten (sozial) sowie mögliche Wachstumspotenziale, die durch Nachhaltigkeit zu erreichen sind, um das eigene Überleben des Unternehmens am Markt zu sichern (ökonomisch). Daneben stehen die 17 Sustainable Development Goals (SDGs), die bis 2030 als Leitlinie nachhaltigen Wirtschaftens weltweit gelten und in nationale Gesetzgebung überführt wurden. Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante SDGs zu identifizieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Aufbauend auf einer nachhaltigen Supply Chain ordnet das Modell die SDGs den Dimensionen der Triple Bottom Line zu, um kurz eine Checkliste möglicher zu berücksichtigender Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Kontext des Behaviour Change Modells zu erarbeiten. Zurückgreifend auf die Empfehlungen der Vereinten Nationen wird ein nachhaltiger Managementansatz eingeführt, der Unternehmen dazu befähigt, Governance, Transparenz und Engagement in ihrer Supply Chain zu implementieren.
Verlängerte Werkbank, Global Sourcing, Low-Cost-Country-Potenziale, Outsourcing: Seit Jahren herrscht eine inflationäre Verwendung dieser Schlagworte in den Vorstandsetagen. Der Markt für professionelle Dienstleistungen ist schon lange nicht mehr auf die Strategieberatungsbranche beschränkt. Mittlerweile gibt es fast keinen Unternehmensprozess in einem produzierenden Unternehmen mehr, der nicht hinsichtlich seiner Auslagerbarkeit an Berater oder Dienstleister geprüft wurde. Die Autorin beschreibt, warum professionelle Dienstleister zunehmend beauftragt werden und zeigt am Beispiel einer Service-Performance-Studie die Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit auf. Anhand einer Collaboration Check List legt sie dar, was im täglichen Doing wichtig ist. Abschließend werden die Risiken und Chancen der Inanspruchnahme von Dienstleistungen aus Kunden- und Lieferantenperspektive beleuchtet.
Von der Stellenanforderung bis zur erfolgreichen Rekrutierung eines internationalen Mitarbeiters: Dieser Artikel zeigt auf, mit welchen Chancen und Herausforderungen deutsche Unternehmen konfrontiert sind und durch welche Methoden der Erfolg einer Rekrutierung maximiert werden kann. Der Fokus liegt speziell auf Hochschulabsolventen internationaler Herkunft und spiegelt die langjährige Erfahrung der Autoren mit ihnen wider. Erkenntnisse aus dem Praxisalltag in Unternehmen aus der Industrie und Wirtschaft vermitteln die Perspektive der Arbeitgeber.
Ergänzt wird dieses Wissen durch Interviews mit einer Auswahl von Studenten aus verschiedenen Ländern, wobei zu berücksichtigen ist, dass die meisten der Studenten über bislang keine oder wenig Berufserfahrung verfügen. Ihre Eindrücke und Vorstellungen über deutsche Unternehmen beruhen daher unter anderem auf kulturellen Hintergründen, ihrer Vorstellung bzw. ihrem Wunschbild des idealen Arbeitgebers sowie auf persönlichen Erfahrungen, die sie in Praktika erworben haben. Unabhängig davon, ob ihre Erfahrungen der Realität entsprechen: Dieses diversifizierte Meinungsbild verdeutlicht die unterschiedliche Wahrnehmung von internationalen Bewerbern des Arbeitsmarktes. Diese Kombination unterschiedlicher Perspektiven liefert wichtige Impulse für den erfolgreichen Aufbau eines internationalen Bewerbermanagements.
Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung für die Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit übernehmen, stehen vor der Herausforderung, CSR und Compliance systematisch und umfassend in ihr Unternehmen zu integrieren und kontinuierlich umzusetzen. Dieser Beitrag zeigt vor diesem Hintergrund auf, wie Unternehmen durch die Etablierung von Wertemanagementsystemen sowie PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Act) CSR- und Compliancemanagementsysteme integrieren und umsetzen können. Des Weiteren werden Instrumente, die relevant für die Entwicklung, Implementierung und Umsetzung von effektiven und effizienten CSR- und Compliancemanagementsysteme sind, aufgelistet.
Die Einführung CSR- und wertebasierter Unternehmensziele und Managementmethoden wird von Führungskräften und Mitarbeitern häufig als Überforderung empfunden und löst Bedenken und teilweise Ängste aus. Diesem Phänomen kann alleine durch eine gelungene Schulung in den Theorien und Methoden entgegengetreten werden. Das hier vorgeschlagene Sechs-Schritte-Programm zur Schulung dieser Theorien und Methoden weckt das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels und vermittelt den betroffenen Individuen die erforderlichen Kenntnisse und Werkzeuge, sich dieser Herausforderung zu stellen. In sechs Arbeitsschritten wird von der Phänomenologie der derzeitigen Unternehmenswelt über die theoretische Analyse der Situation bis hin zur Vorstellung geeigneter Tools und der möglichen Risiken ein Weg zur erfolgreichen Schulung gezeigt.
Vor dem Hintergrund, dass aktuell erstmals konzeptionelle Grundlagen für ein Nachhaltigkeitsmanagement in außeruniversitären Forschungseinrichtungen entwickelt worden sind, sollen nun diese Ergebnisse in die Konzeption eines interdisziplinären und organisationsübergreifenden Ansatzes zur Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Lehre und Weiterbildung einfließen. Die empirische Grundlage bildet eine qualitative, organisationsethnografische Fallstudie, in der die Autoren Deutungen von Experten und Expertinnen sowie deren Betriebs- und Alltagswissen in Bezug auf ein nachhaltiges Personalmanagement untersuchen. Auf Basis der daraus entwickelten praktischen Implementierungsmöglichkeiten in außeruniversitären Forschungseinrichtungen soll nun ein Ansatz entwickelt werden, um die Ergebnisse auf die Lehre in Hochschulen und die interorganisatorische Weiterbildung von Forschungseinrichtungen zu übertragen.
Afrika ist aufgrund überdurchschnittlicher Wirtschaftswachstumsraten und als die weltweit letzten unbearbeiteten Märkte seit einigen Jahren ein populäres Thema der Wirtschaft. Deutsche Unternehmen sind allerdings mit ihrem Engagement auf den afrikanischen Märkten sehr zurückhaltend. So schwankt der Anteil der deutschen Exporte nach Afrika an den deutschen Gesamtexporten seit zehn Jahren um die zwei Prozent; betrachtet man nur Subsahara‐Afrika, so waren es sogar nur 0,5 % in 2014 (Allafi und Koch 2015, S. 3). Bezüglich der Direktinvestitionen (nur Beteiligungskapital, ohne Direktinvestitionskredite) spielt Afrika eine noch geringere Rolle mit nur 1,5 % aller deutschen Investitionen in 2014, wobei hiervon so gut wie alle nach Nordafrika und Südafrika geflossen sind (Deutsche Bundesbank 2015, S. 12 f.). Neben den Standardgründen wie beispielsweise politischen Risiken, schlechter Infrastruktur, schwacher institutioneller Rahmenbedingungen und Governance‐Problemen (vgl. zum Beispiel World Bank 2016a), ist ein gängiges Markteintrittsproblem die fehlende Verfügbarkeit von lokalen Partnern in den Bereichen Vertrieb, Logistik und teilweise auch Produktion (vgl. zum Beispiel Carlowitz und Röndigs 2016). Aktuell ist ein Markteintritt in Afrika ohne lokalen Partner aufgrund der völlig anderen und schwierigen Rahmenbedingungen fast unmöglich.
Die zukünftige Arbeitswelt ist durch unterschiedliche Grenzverschiebungen gekennzeichnet, so dass wir von fluiden Grenzen sprechen können. Faktoren, die diese Entwicklung befördern, sind Technologie, Gesellschaft und Organisation. Ein Beispiel: Die digitalen Technologien, wie unter anderen mobile Arbeitsgeräte, Clouds und soziale Netzwerke ermöglichen eine zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit, die von den Mitarbeitern und den Organisationen begrüßt und aktiv vorangetrieben wird. Allerdings führt diese Entwicklung auch dazu, dass die neue Arbeitswelt, vor allem durch die Entgrenzung von privatem und beruflichem Lebensbereich, für viele Mitarbeiter belastender wird. Die Implikationen für die Führungspraxis werden diskutiert.
Die Digitalisierung von Arbeitswelt und Führung ist eine der aktuell zentralen Herausforderungen für Organisationen. Ein Resultat der Beschäftigung des AK Unternehmensführung mit diesem Thema war die Erkenntnis, dass eine holistische und integrative Perspektive auf das Thema erforderlich ist. Mit dem in diesem Beitrag vorgeschlagenen konfigurationstheoretischen Ansatz kann es künftig besser gelingen, die Zusammenhänge und Wechselwirkungen verschiedener Dimensionen und Elemente der digitalen Organisation und deren Auswirkungen auf Arbeit und Führung zu verstehen.
Zielsetzung dieses Beitrags ist es darzustellen, wie die Soziologie der Konventionen dazu beitragen kann, das Phänomen organisationaler Routinen zu verstehen. Nach einer kurzen Einführung in die aktuelle Routineforschung sowie in die EC werden zwei potentielle Antworten auf die Frage vorgestellt: Erstens, kann die EC dazu beitragen, die vorhandenen Modelle und Konzeptualisierungen von organisationalen Routinen anzureichern. So können über die EC insbesondere Rechtfertigungsprozesse im Routinehandeln erfasst werden, die bislang nicht berücksichtigt wurden. Zweitens kann die EC einen eigenständigen, d. h. genuinen Ansatz für die Beobachtung organisationaler Routinen bilden. Dabei wird der Feststellung von Brandl et al. (2014, S. 314) gefolgt, dass die partielle Übernahme einzelner Gedanken der EC und deren Integration in andere Theoriekonzepte (wie hier der organisationalen Routine) kaum dazu in der Lage ist, das volle Potential der EC zur Erklärung organisationaler Phänomene auszuschöpfen. In diesem Beitrag werden daher die wesentlichen Elemente dargelegt, aus denen ein genuin konventionenbasiertes Verständnis von organisationalen Routinen ausgearbeitet werden könnte. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion und einem Fazit ab.
Dieser Beitrag leistet einen Beitrag zur Marketingforschung, da er den jungen aber von zunehmender Relevanz geprägten Forschungsstrang zum Themenkomplex CEM grundlegend entwickelt. Zum einen zeigt das identifizierte Rahmenkonzept auf, dass CEM über einzelne unternehmerische Fähigkeiten wie dem Design von Serviceerlebnissen, das die bisherige CEM-Forschung bestimmt hat, hinausgeht. Zum anderen leistet das Konzept einen Beitrag zur Synthese fragmentierter, aber miteinander zusammenhängender Literaturströmungen in der Marketingforschung ...
While the topic of Customer Relationship Management (CRM) has generated an increasing amount of research attention in recent years, still lacking is a comprehensive overview that helps to explain how companies can implement CRM successfully. To address these issues, this article identifies and discusses factors that are associated with a greater degree of CRM success. More specifically, we identify and discuss determinants on strategy, human resources, information management, structure and processes as well as specific factors within the implementation phase which help to improve CRM success. First, our results indicate that the implementation of CRM processes is associated with better company performance, especially at the relationship initiation and maintenance stage. Second, the findings emphasis a predominant influence of firm-based factors vis-à-vis structural industry, and customer-based factors. Furthermore, cross-functional CRM teams and a top management feeling responsible for CRM projects help to improve CRM success. In addition, internal processes which are related to customer contact points have to be redesigned to enhance the interaction between employees and customers. The current article sheds more light on what really drives CRM success.
Customer prioritization is a common marketing activity in business practice. It aims at an increase in average customer profitability and return on sales by treating important customers more intensively. After a short introduction highlighting the importance of customer prioritzation, the present article provides an overview of key aspects of customer prioritization. First, companies need to select a prioritization criterion, determine the method to identify important customers, and decide on how to treat these customers in a particular way. Second, companies face challenges and need to address key requirements for implementing customer prioritization within a company. Finally, the article emphasizes positive and negative consequences of customer prioritization.
Das Ziel der vorliegenden Studie war es, den Zusammenhang zwischen der Implementierung von CRM-Prozessen und der Kundenzufriedenheit zu analysieren. Unsere Untersuchung ist einigen grundsätzlichen Beschränkunfen unterworfen. CRM ist immer noch ein relativ junges Forschungsgebiet, dessen Prozesse sich im Zeitablauf mit großer Wahrscheinlichkeit noch weiterentwickeln werden. Manche Praktiken werden als ineffektiv identifiziert und verworfen werden; andere existierende Prozesse werden eine Verbesserung erfahren. Es ist zudem zu erwarten, dass neue Prozesse und Aktivitäten entwickelt und eingeführt werden. Als Folge dieser Entwicklungen ist es möglich, dass die hier berichtete Wirkung auf die Kundenzufriedenheit durch die Implementierung von CRM-Prozessen sich im Laufe der Zeit ebenfalls ändern wird. Ein interessanter Forschungsansatz wäre daher die Beobachtung dieser Evolution im Zeitablauf.
Darüber hinaus muss in dieser Studie beachtet werden, dass die Kundenzufriedenzeit lediglich ein vorökonomisches Ziel des CRM ist. Einzelne Investitionen in eine bestehende Geschäftsbeziehung müssen anhand der Wertigkeit des Kunden für das Unvernehmen vorgenommen werden.Bestehen ferner keine Alternativen zum bisherigen Anbieter, so ist es ökonomisch nicht sinnvoll, Ressourcen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit einzusetzen, da ein Wechsel des Anbieters unwahrscheinlich ist.
Schließlich nutzten wir für die vorliegende Studie Skalen zur Einschätzung der Einstellungen der Kunden durch die Unternehmen. Da dieses Vorgehen möglichst genaue Beurteilungen erfordert, kann es sein, dass die Daten gewisse Verzerrungen aufweisen. Zukünftige Forschungsansätze könnten die Studie durch eine ergänzende Einschätzung der Kunden zur Kreuzvalidierung sinnvoll erweitern.
Dieser Artikel zeigt, dass und wie die Ideen, Werkzeuge und Lösungsansätze von Lean Management im Sales-Umfeld genutzt werden können. Es wird verdeutlicht, wie der Wertschöpfungsanteil eigener Vertriebsprozesse gesteigert und gleichzeitig die Verschwendung aus Kundensicht minimiert werden kann. Ein wesentliches Werkzeug stellt hierfür die Methode des Wertstromdesigns dar, die vom Autor und seinen Partnern speziell auf die Besonderheiten von Vertriebsprozessen adaptiert wurde. Fokus ist hierbei das Hervorheben der unterschiedlichsten Arten der Verschwendung innerhalb von Prozessen dieser Art, um so einen Lösungsfindungsprozess zu initiieren. Es wird das Potenzial dieser Methodik verdeutlicht und die Anwendung erläutert. Abschließend wird diskutiert, wie eine Kultur der Veränderung auch innerhalb von Sales-Organisationen realisiert und eine Nachhaltigkeit von Veränderungen gefördert werden kann.
Der Beitrag erweitert aus der theoretischen Perspektive der Soziologie der Konventionen (Économie des Conventions, EC) die Forschung zur pragmatischen Dimension des organisationalen Gedächtnisses. Dabei wird erstens argumentiert, dass Konventionen als organisationales Gedächtnis verstanden werden können, in denen gespeichert wird, wie Koordinationsprobleme erfolgreich lösbar sind. Zweitens wird anhand des Akteurstatus der EC sowie des Konzepts der Handlungsregime diskutiert, wie Akteure auf gespeichertes Wissen zugreifen. Und drittens wird die bislang nicht berücksichtigte normative Dimension des organisationalen Gedächtnisses analysiert. Dabei wird argumentiert, dass Akteure sich auf Konventionen gestützt rechtfertigen, wenn sie Elemente des organisationalen Gedächtnisses aufgreifen. Insgesamt trägt der Beitrag dazu bei, die Verbindung von kollektivem Gedächtnis und Entscheidung besser zu verstehen, indem sie auf Basis der EC als eine interaktionistische, pragmatische und normativ geprägte Aushandlung von Erinnerungen in konkreten Situationen betrachtet wird.
Marketing-Events emotionalisieren das Publikum auf besondere Art und Weise. Einstellungsänderungen bzw. Imageverbesserungen stellen deshalb die zentralen Zielsetzungen des Event-Marketing dar. Aufbauend auf den wesentlichen Grundlagen des Event-Marketing fokussiert dieses Kapitel auf das Controlling im Event-Marketing. Eingegangen wird auf die Erfolgskontrolle und die Wirkungsforschung im Event-Marketing. Es werden die Bedingungen für das Zustandekommen eines Imagetransfers von einem Event auf eine Marke bzw. ein Unternehmen erläutert und Verfahren zur Imagemessung vorgestellt.
Ungeachtet der dargestellten Fülle und ggf. daraus ableitbaren Überregulierung des Finanzmarktes, insbesondere der Banken und Ratingagenturen, sollten am Ende die Nutzen regulierter Bonitäts- und Solvenzbewertung nicht außer Acht gelassen bleiben. Neben dem volkswirtschaftlichen Schutz der Gläubiger sind auch interne Nutzenpotentiale für die Schuldner selbst zu nennen. Als interner Nutzen für ein Unternehmen kann die Gewinnung von Informationen für das Finanzmanagement genannt werden. Risiken können identifiziert und abgestellt werden. Eine Optimierung des Ratings durch Verbesserung von Kennzahlen oder aufgedeckten Schwachstellen kann zu einer Verringerung der Kreditkonditionen führen. Bei einer Unternehmensbewertung ist bei einem guten Rating der Unternehmenswert höher anzusetzen. Dies wird bereits beim IDW-S1-Standard der Wirtschaftsprüfer zur Ermittlung eines Discounted Cash Flow als Basis eines Unternehmenswertes nach dem WACC-CAPM-Modell deutlich. Ratings können als Frühwarnsystem rechtzeitig vor einer finanziellen Schieflage warnen und das Management oder die Eigentürmer für finanzielle Risiken sensibilisieren. Veröffentlichte Bonitäts- und Solvenzurteile können für Kunden, Lieferanten und alle beteiligten Stakeholder eines Unternehmens Vertrauen schaffen bzw. evtl. eine bessere Verhandlungsposition erzeugen. Mit einem Rating kann ein Unternehmen alternative Finanzierungsinstrumente wie z. B. eigene Anleihen nutzen und ist nicht unbedingt auf die Kreditvergabe der Bank angewiesen.
Letztlich ist also die Überregulierung zu kritisieren, die Notwendigkeit einer Regulierung für die komplexe Bonitäts- und Solvenzbeurteilung von Schuldnern im Interesse der Gläubiger aber nicht zu verleugnen.
Eine für den wirtschaftlichen Erfolg im B2B-Geschäft zentrale Teilaufgabe des Account Managements ist zweifelsfrei auch beim Value Based Selling© die Preisdurchsetzung. Diesbezüglich setzen professionelle Vertriebsorganisationen eine Vielzahl an Instrumenten ein, die sowohl die Motivation als auch die Befähigung der einzelnen Vertriebsmitarbeiter zur Durchsetzung hoher Preise verbessern. Allerdings gerät beim Einsatz des etablierten Instrumentariums mitunter zu stark aus dem Blick, dass in jeder Preisverhandlung letztlich ein idiosynkratischer menschlicher Faktor existiert, der allein durch Analytik, Systematik und Disziplin nicht hinreichend erfasst werden kann. Auch hier kommen Soft Skills maßgeblich zum Tragen und sind entsprechend zu fördern und nutzbar zu machen.
Die zunehmende Informationsgewinnung der Kunden in B2B-Kaufprozesse wird maßgeblich in der Zukunft durch soziale Medien und Branded Communities geprägt. Moderne Unternehmen sind hier gefordert, den Account Manager mittels interner Kollaborationsprozesse, Corporate Communities und Projekt Management-Technologien zu unterstützen. Zudem muss sich die Rolle des Account Managers dahin gehend wandeln, den Kunden als externen Business Development Partner und Datenlieferanten zu verstehen und zu nutzen. Die Herausforderung für die Wirtschaft ist jedoch die Erforschung der Erkenntnis, inwieweit sich der Kunde zu einem Social Influencer oder Markenadvokaten hoch stilisieren oder aufwerten lässt.
Dieser Beitrag beschreibt das Markenmanagement von Profifußballvereinen durch den Einsatz von Social Media. Um sich ein stückweit vom nichtplanbaren sportlichen Erfolg unabhängig zu machen, sollten sich Fußballvereine als Marke positionieren. Dazu steht ihnen allerdings traditionellerweise ein geringes Marketingbudget zur Verfügung. Social Media bietet Fußballvereinen die Möglichkeit, relativ kostengünstig und effektiv die eigene Marke aufzubauen und zu pflegen. Der Beitrag erläutert diesbezüglich die Notwendigkeit eines systematischen Markenmanagements, geht auf die Besonderheiten der Vermarktung eines Profifußballvereins ein und zeigt anhand von Beispielen, wie Social Media zum Markenaufbau respektive zur Markenpflege genutzt werden kann.
Facebook ist gegenwärtig das meist genutzte soziale Netzwerk weltweit. Es ist somit nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen Facebook im Rahmen ihres Marketings einsetzen. Die Integration von Facebook in das Markenmanagement avanciert zunehmend zum Erfolgsfaktor innovativer Unternehmen. Ein professionelles Markenmanagement mit diesem sozialen Netzwerk bietet die Möglichkeit, einen nachhaltigen Mehrwert zu generieren. In diesem Beitrag wird die Rolle von Facebook im Markenmanagement eruiert. Im Kontrast zum steigenden Bewusstsein der Vorteile von Marketing mit Facebook bleiben die Risiken einer inadäquaten Nutzung oftmals ungeachtet. Die übereilte und unsachgemäße Implementierung von Facebook in den Marketing-Mix kann sowohl in enormen ökonomischen Schäden als auch in einem Reputationsverlust für die Marke münden. Um dieses Risiko zu minimieren, werden im vorliegenden Beitrag Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Facebook im Markenmanagement herausgearbeitet, die auf einer Analyse erfolgreicher Marketing-Kampagnen und Best-Practice-Beispielen basieren.
Ambush Marketing im Sport : wie Nicht-Sponsoren Sportveranstaltungen zur Markenkommunikation nutzen
(2014)
Insbesondere internationale sportliche Großereignisse wie Fußball-Welt- und Europameisterschaften oder Olympische Spiele bilden für zahlreiche Unternehmen die ideale Plattform, um ihr Markenmanagement und ihre kommunikative Zielgruppenansprache in ein attraktives sportliches Umfeld einzubetten. Sport-Event-Veranstalter verkaufen deshalb privilegierte Vermarktungsrechte ihres Events an offizielle Sponsoren, die im Gegenzug exklusive Möglichkeiten erwerben, das Event werblich für sich zu nutzen. Ambush Marketing dagegen kennzeichnet die Vorgehensweise von Unternehmen, die keine Vermarktungsrechte an einer Veranstaltung besitzen, aber dennoch durch ihre Marketingmaßnahmen in unterschiedlicher Art und Weise eine Verbindung zu diesem Event aufbauen. Der Grat zwischen der Verletzung von Sponsorenrechten und kreativ-innovativer Kommunikationspolitik ist dabei oft sehr schmal, weswegen Ambush Marketing kontrovers diskutiert…diskutiert wird.
Projektmanagement
(2014)
Seit den 1990er Jahren richten immer mehr Unternehmen ihre aufbau- und ablauforganisatorische Organisation nach Gesichtspunkten des Projektmanagements aus. Gerade im Produktentstehungsprozess setzt sich die Abkehr von starr getrennten Aufgaben und Tätigkeiten in funktional definierten Abteilungen hin zu einer teamorientierten Projektarbeit immer mehr durch. Projektmanagement ist in verschiedenen Ausprägungsstufen realisierbar. Angefangen bei der Festlegung von Projekten ohne Änderung der organisatorischen Abläufe über das Einfluss- und Matrix-Projektmanagement bis hin zur durchgängigen Projektorganisation des Unternehmens sind viele Mischformen möglich.