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Unternehmen, die restriktiv keinerlei Adaptionen innerhalb der Strukturen vornehmen, können angesichts der verschärften Wettbewerbssituation im tagtäglichen Business nicht bestehen. Warum Agilität ein geeignetes Tool für die Umsetzung einer innovativen Anpassung beschreibt und in zukunftsorientierten Unternehmen als Katalysator agiert, soll in diesem Artikel näher erläutert werden.
Angesichts großer globaler Herausforderungen wie z.B. dem Klimawandel befindet sich die Entwicklungszusammenarbeit im Wandel und sieht sich zunehmend der Frage ihrer Wirksamkeit gegenübergestellt. Dieser Beitrag diskutiert, welchen Beitrag Sustainable Entrepreneurship zu einer Verbesserung ihrer Wirksamkeit leisten kann. Im Rahmen dessen wird zunächst die Ethik Albert Schweitzers und ihre Bezüge zu Konzepten der Nachhaltigen Entwicklung beleuchtet und im nächsten Schritt kriteriengeleitet diskutiert, inwieweit Albert Schweitzer als Prototyp eines Sustainable Entrepreneurs bezeichnet werden kann und was dies für die Konzeption und Ausrichtung der Entwicklungszusammenarbeit bedeuten könnte. Ebenso wird diskutiert, inwieweit Nachhaltige Entwicklung, insb. die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDG) als Orientierungsrahmen für die Entwicklungszusammenarbeit dienen kann. Ausgehend von dem Befund, dass für Sustainable Entrepreneurs die Finanzierung ihrer Aktivitäten ein erheblicher Engpassfaktor darstellt, wird diskutiert, inwiefern Sustainable Finance-Instrumente dazu beitragen können, die Finanzierungsbedingungen für Sustainable Entrepreneurs und damit den Impact ihrer Aktivitäten zu verbessern. Abschließend wird anhand eines aktuellen Fallbeispiels der Impact aufgezeigt, den Sustainable Entrepreneurs, die nach dem Vorbild Albert Schweitzers agieren, erzielen können.
Ambush Marketing im Sport : wie Nicht-Sponsoren Sportveranstaltungen zur Markenkommunikation nutzen
(2014)
Insbesondere internationale sportliche Großereignisse wie Fußball-Welt- und Europameisterschaften oder Olympische Spiele bilden für zahlreiche Unternehmen die ideale Plattform, um ihr Markenmanagement und ihre kommunikative Zielgruppenansprache in ein attraktives sportliches Umfeld einzubetten. Sport-Event-Veranstalter verkaufen deshalb privilegierte Vermarktungsrechte ihres Events an offizielle Sponsoren, die im Gegenzug exklusive Möglichkeiten erwerben, das Event werblich für sich zu nutzen. Ambush Marketing dagegen kennzeichnet die Vorgehensweise von Unternehmen, die keine Vermarktungsrechte an einer Veranstaltung besitzen, aber dennoch durch ihre Marketingmaßnahmen in unterschiedlicher Art und Weise eine Verbindung zu diesem Event aufbauen. Der Grat zwischen der Verletzung von Sponsorenrechten und kreativ-innovativer Kommunikationspolitik ist dabei oft sehr schmal, weswegen Ambush Marketing kontrovers diskutiert…diskutiert wird.
Arbeitswelten strategisch entwicklen: mit den DigiTraIn-Instrumenten zur digitalen Transformation
(2021)
Der Weg in die digitale Arbeitswelt ist für viele Unternehmen eine herausfordernde und komplexe Transformation. Um diesen Weg erfolgreich zu beschreiten, benötigen Unternehmen funktionierende Managementinstrumente. Im Projekt DigiTraIn 4.0 wurden vier Instrumente für eine gelingende Transformation in das digitale Arbeiten entwickelt und in der Unternehmenspraxis erprobt. Diese Instrumente werden im vorliegenden Beitrag, ausgehend von der Zielsetzung des Projekts, einführend dargestellt. Zudem wird ein Überblick über die weiteren Beiträge in diesem Buch gegeben, in denen die Instrumente im Detail erläutert werden und spezifische Aspekte des Wandels in die digitale Arbeitswelt im Fokus stehen.
Auf dem Weg zu einer neuen Normalität in Schule und Bildung?! : Empfehlungen der Beitragenden
(2023)
Die im vorliegenden Band präsentierten Studien und Erkenntnisse zeigen die tiefen Einschnitte, die die Pandemie in Schule und Bildung hinterlassen hat. Zahlreiche Forschende, Expertinnen und Experten, aber auch engagierte Eltern, Kinder und Jugendliche wünschen sich in Anbetracht der Erfahrungen eine „neue“ Normalität für Schule und Bildung – eine Normalität, in der Bildungsungerechtigkeit wirksamer begegnet wird, die digitaler ist, … Wie könnte der Weg dahin aussehen?
Die Coronapandemie hat Deutschland seit dem Frühjahr 2020 fest im Griff. Eine zentrale Maßnahme zur Verlangsamung der Ausbreitung des Coronavirus war von Beginn an die Schließung von Schulen. In einer ersten Studie wurden die Lernzeitverluste durch die Corona-bedingten Schulschließungen im Frühjahr 2020 quantifiziert (Wößmann, Freundl, Lergetporer, Grewenig, Werner & Zierow, 2020). Es zeigte sich, dass sich die Lernzeit der Schülerinnen und Schüler durch die Schulschließungen halbiert hatte und die Verluste bei leistungsschwächeren Schülerinnen und Schülern besonders groß waren. Im Frühjahr 2020 wurde die Verringerung der Lernzeit von den Schulen nicht kompensiert: Nur ein kleiner Teil der Schülerinnen und Schüler hatte in dieser Phase regelmäßigen Distanzunterricht und täglichen Kontakt mit Lehrkräften. Während der Sommer- und Herbstmonate seit der Phase der ersten Schulschließungen hatten Schulverwaltung, Schulen und Lehrkräfte Zeit, sich auf Distanzunterricht und digitale Lehrmethoden umzustellen, um Lernausfällen während etwaiger erneuter Schulschließungen entgegenzuwirken. Inwiefern dies dazu geführt hat, dass die Schülerinnen und Schüler während der Schulschließungen Anfang 2021 tatsächlich mehr Zeit mit Lernen verbracht haben als im Frühjahr 2020, ist jedoch bislang weitgehend unbekannt.
Um zu erfahren, mit welchen Aktivitäten die Schulkinder die Zeit der Schulschließungen Anfang 2021 verbracht haben, wurde erneut eine deutschlandweite Umfrage durchgeführt, diesmal unter mehr als 2.000 Eltern von Schulkindern. Die Ergebnisse liefern umfassende Einblicke in den Alltag von Schulkindern, Eltern und Schulen während der Schulschließungen Anfang 2021. Sie zeigen, wie viele Stunden die Schulkinder in dieser Phase mit Lernen und anderen kreativen und passiven Tätigkeiten verbracht haben, welche konkreten Maßnahmen die Schulen ergriffen haben, um den Schulbetrieb aufrechtzuerhalten, wie effektiv das Lernen zu Hause war, und wie die Eltern das häusliche Lernumfeld einschätzen. Dabei vergleichen wir die Aktivitäten während der Schulschließungen Anfang 2021 mit den Aktivitäten während der ersten Corona-bedingten Schulschließungen im Frühjahr 2020 sowie mit den Aktivitäten vor Corona (vgl. Wößmann et al., 2020). Wir berichten zudem Ergebnisse zum sozio-emotionalen Wohlbefinden der Kinder nach einem Jahr Coronapandemie und zu den Einschätzungen der Eltern, welche breiteren Auswirkungen die Schulschließungen auf verschiedene Lebensbereiche ihrer Kinder haben. Die Befragung liefert somit neue empirische Erkenntnisse über mögliche Folgen der Corona-Krise für den Bildungserfolg von Kindern in Deutschland. Dabei untersuchen wir auch, inwiefern sich die Auswirkungen der Schulschließungen zwischen leistungsstärkeren und -schwächeren Schülerinnen und Schülern sowie zwischen Akademikerkindern und Nicht-Akademikerkindern unterscheiden.
Durch die Entwicklungen der vergangenen Jahre hin zu technisch komplexeren Maschinen und Anlagen steigt die Bedeutung der Instandhaltung als wesentlichem Schlüssel zur Sicherung der Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen. Wesentliche Ansatzpunkte zur Verbesserung sind hier die Verfügbarkeit von Informationen, voraussagende Instandhaltungsstrategien und eine verbesserte Informationsbereitstellung. Diese können auf technischer Ebene durch spezialisierte Cyberphysische Systeme realisiert werden. In diesem Beitrag wird ein Überblick über die wesentlichen Bausteine, aus smarten Komponenten, smarten Planungssystemen und smarten Benutzerschnittstellen gegeben, die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind.
Im Gegensatz etwa zur klassischen Werbung handelt es sich beim Event-Marketing um ein dynamisches Kommunikationsinstrument, das laufend Trends und Neuerungen mit sich bringt. Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Potenziale des Event-Marketing ermöglichen es, entsprechend dem momentanen Zeitgeist relevante Zielgruppen zu erreichen, markenrelevante Wirklichkeiten und Erlebniswelten zu generieren, Emotionen und Sympathiewerte zu erzeugen und auf diese Weise eine Bindung zwischen Marke bzw. Unternehmen und Rezipienten herzustellen.
Wenn Unternehmen den Schritt in die digitale Arbeitswelt gehen wollen, stehen sie vor der Herausforderung, konkrete Vorstellungen, Ziele und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Häufig fehlt es Unternehmen an Wissen, ihre Transformation der Arbeitswelt strategisch zu gestalten und zu planen. Das Projekt DigiTraIn 4.0 setzt hier an und bietet mit dem Digitalisierungskompass ein Instrument, welches Unternehmen dabei unterstützt, eine Vision und spezifische Ziele für die Digitalisierung ihrer eigenen Arbeitswelt zu entwickeln. Im Anschluss daran unterstützt die Transformationsagenda Unternehmen dabei, konkrete Handlungsmaßnahmen zu entwickeln und deren Ablauf zu planen.
Die digitale Arbeitswelt in ihrer Mehrdimensionalität verstehen: Digitalisierungsatlas und -index
(2021)
Die digitale Transformation der Arbeitswelt ist deshalb so herausfordernd, da die Arbeitswelt für sich bereits ein komplexes mehrdimensionales System ist, das sich kaum überblicken lässt. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Mehrdimensionalität und Komplexität der digitalen Arbeitswelt zu verstehen, hierfür ein gemeinsames Sprachspiel zu entwickeln und auf dieser Basis eine gemeinsame Einschätzung des Status quo der eigenen Arbeitswelt zu beschreiben. Mithilfe von zwei Instrumenten, dem Digitalisierungsatlas und dem Digitalisierungsindex, kann dies gelingen. In diesem Beitrag werden diese Instrumente im Detail dargestellt und es wird erklärt, wie sie Organisationen dabei helfen, zu beschreiben und zu verstehen, wo sie selbst in der digitalen Transformation der Arbeitswelt stehen.
Die Wörz´sche Heuristik
(2019)
In diesem Artikel soll die Frage behandelt werden, wie sich die Modebranche in Deutschland in den nächsten zehn Jahren entwickeln könnte und welchen Herausforderungen sie sich stellen muss. Zur Beantwortung dieser Frage wird eine Szenario-Analyse durchgeführt. Dabei werden verschiedene Zukunftsszenarien erstellt, die potentielle Entwicklungen innerhalb der Modebranche aufzeigen. Die Szenarien basieren auf einer vorangestellten Trend- und Unsicherheitsanalyse und lassen unterschiedlichste, teilweise auch zunächst sehr unrealistisch erscheinende Entwicklungen zu und beschreiben einen möglichen Zukunftszustand und den Weg dorthin.
Digitale Selbstvermessungstechnologien wurden in den letzten Jahren zum Sinnbild rationaler und optimierter Lebensführung. Mit dem digitalen Prosumenten sind jedoch auch zahlreiche Pathologien verbunden. Der Beitrag verortet Lifelogging - digitalisierte Lebensprotokollierung - als auf Algorithmen basierende Form von Alchemie und Surrogat für echte soziale Utopien.
Wie kann die Digitalisierung in der Bauzulieferbranche erfolgreich gemeistert werden? Die Fülle und Komplexität der Fragen dazu lassen sich auf zwei zentrale Kernfragen reduzieren: Was sind die richtigen Inhalte und wesentlichen Werttreiber der Digitalisierung? Und wie muss zukünftig mit der steigenden Informationsflut, der rasant wachsenden Komplexität und der abnehmenden Planbarkeit umgegangen werden?
In diesem Beitrag wird ein Framework vorgestellt, das Bauzulieferern hilft, ihr digitales Zielbild mit seinen Werttreibern systematisch aus dem Kundennutzen abzuleiten. Das Framework berücksichtigt die Besonderheiten der Bauzulieferindustrie, kann aber mit leichten Anpassungen auch auf andere Branchen angewendet werden. Aufbauend auf dem Zielbild können Unternehmen definieren, welche technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen für dessen Umsetzung erforderlich sind. Um flexibel mit den dynamischen Veränderungen in ihrem Ökosystem und kulturellen Herausforderungen umgehen zu können, werden zudem fünf Einflussgrößen identifiziert, die Unternehmen bei der Entwicklung der dafür benötigten Evolutionskompetenz berücksichtigen müssen.
DigiTraIn 4.0: Anwendungsorientierte Instrumente für die digitale Transformation der Arbeitswelt
(2019)
Im Projekt DigiTrain 4.0 werden anwendungsorientierte Instrumente entwickelt und erprobt, die Unternehmen dabei unterstützen, sich der komplexen Digitalisierung der Arbeitswelt erfolgreich zu stellen, dabei Chancen zu nutzen und Risiken handzuhaben. Zentrales Element ist der sogenannte Digitalisierungsatlas, der die Komplexität der Digitalisierung der Arbeitswelt in all ihren Dimensionen abbildet. Das Instrument des Digitalisierungsindex hilft dabei, den aktuellen Ist-Digitalisierungsgrad der Arbeitswelt individuell zu bestimmen. Diese Bestimmung ist Ausgangspunkt für das Instrument des Digitalisierungskompasses, der die Sollvorstellung der Digitalisierung der Arbeitswelt illustriert und eine unternehmensspezifische Transformationsagenda ermöglicht. Die Erforschung und Entwicklung sowie die zentralen Elemente dieser anwendungsorientierten Instrumente werden in diesem Beitrag dargestellt.
Das Projekt DigiTraIn 4.0 hat ein Beratungskonzept entwickelt und erprobt, das Unternehmen bei der erfolgreichen Digitalisierung ihrer Arbeitswelt unterstützt. Das Beratungskonzept basiert auf vier anwendungsorientierten Instrumenten: Der Digitalisierungsatlas bildet die Digitalisierung der Arbeitswelt in all ihren Dimensionen ab und ermöglicht es, die Notwendigkeit sowie Chancen und Risiken der Veränderungen zu verstehen. Hierauf aufbauend können Unternehmen mit dem Digitalisierungsindex ihren aktuellen Ist-Digitalisierungsgrad der Arbeitswelt individuell bestimmen. Der individuelle Digitalisierungsgrad dient als Ausgangspunkt für den Digitalisierungskompass, der es dem Unternehmen ermöglicht, die Soll-Vorstellung der digitalen Arbeitswelt zu illustrieren und eine unternehmensspezifische Transformationsagenda abzuleiten. Der Beratungsprozess und die Entwicklung der zentralen Instrumente werden in diesem Beitrag dargestellt.
Einführung und Überblick
(2023)
In diesem einführenden Kapitel wird zunächst das Ziel der Buchreihe „Sportmanagement“ im Erich Schmidt Verlag vorgestellt sowie die Motive für die Veröffentlichung des vorliegenden Bandes „Nachhaltigkeitsmanagement in Sport und Kultur“ dargelegt. Danach erfolgt eine erste Annäherung an die Thematik, indem mit dem Sport-, Kultur- und Eventbusiness der Kontext dieses Herausgeberwerkes beschrieben und der Bezug zur Nachhaltigkeit und dem Nachhaltigkeitsmanagement hergestellt wird. Zudem werden aktuelle wissenschaftliche Beiträge, Lehrbücher und Bildungsangebote hinsichtlich Nachhaltigkeitsmanagement in Sport und Kultur präsentiert. Danach wird den Leserinnen und Lesern die zugrunde liegende Struktur des Bandes sowie die einzelnen Kapitel vorgestellt sowie nützliche Hinweise für die Lektüre des Buches gegeben.
„The fashion industry fundamentally operates in an unsustainable way and cannot carry on business as usual.“
Diese Aussage der Organisation Fashion Revolution entstand nach dem Fabrikeinsturz am 24. April 2013 in Rana Plaza, Bangladesch. Dabei kamen 1.130 Menschen ums Leben und 2.500 weitere trugen Verletzungen davon (Fashion Revolution 2015, S. 4). Das Unglück veranschaulichte – vor allem für Verbraucher – zum ersten Mal die grundlegenden Probleme der Modeindustrie, die schon lange vorherrschten. Es scheint eine Art Eskalation eines immer schneller agierenden Systems zu sein und kann als Indikator für die daraus resultierenden Probleme, wie in diesem Fall unsichere Arbeitsbedingungen oder unfaire Vergütung, verstanden werden.
Die öffentliche Verwaltung und die in ihr lebenden und arbeitenden Menschen sehen sich häufig mit einer institutionalisierten Dilemma-Situation konfrontiert. Die Ursachen hierfür sind darin zu sehen, dass öffentliches Verwaltungshanden mit sehr wenigen Ausnahmen keinem Selbstzweck dient. Stattdessen dient es anderen Funktionssystmen und wird mit deren binären (Funktions-)Codes beobachtet und zwangsnotwendig bewertet. Die Möglichkeiten des Einzelnen, steuernd und gegebenenfalls korrigieren einzugreifen, sind in einer modernen durch extrem hohe Komplexität und (internationale) Verflechtung bestimmten Gesellschaft gering.
Kein anderes Mega-Sport-Event war je so umstritten wie die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2022 in Katar. Im vorliegenden Kapitel wird nicht darauf eingegangen, wie die Vergabe der WM an Katar zustande kam und welche Rolle dabei Korruption und die Macht des Geldes gespielt haben. Vielmehr wird die Nachhaltigkeit des Events unter die Lupe genommen. Konnte gehalten werden, was die FIFA und der Staat Katar im Vorfeld versprochen haben? Inwieweit stimmen das Selbstbild der FIFA und das Fremdbild in der öffentlichen Wahrnehmung überein? Im Rahmen der Analyse wird auf die Methode des Dialektischen Dreischritts zurückgegriffen.
Vor mehr als einem Jahrzehnt stellten die Autoren dieses Beitrags die folgende Denkaufgabe:
“Imagine the business of sports without fans. No spectators at sports matches, no buyers of merchandising, no potential customers for sponsoring companies, no recipients for the sports media. Such a scenario would be unthinkable.“ (Bühler & Nufer, 2010, S. 63)
Während der Corona-Pandemie 2020/21 wurde das Undenkbare dann aber doch Realität, als Zuschauer auf der ganzen Welt keine Sportveranstaltungen mehr besuchen durften. Das größte Sportevent der Welt, die Olympischen Spiele in Tokio 2020, mussten verschoben werden und fanden ein Jahr später unter nicht wirklich besseren Bedingungen vor so gut wie leeren Rängen statt. Das Gleiche galt für die UEFA EURO 2020, die ebenfalls um ein Jahr verschoben werden musste, dann aber zumindest (bis auf wenige Ausnahmen wie beispielsweise das Finale in Wembley) mit reduzierter Zuschauerzulassung stattfinden konnte. Hintergrund der Überlegungen sowohl des Internationalen Olympischen Komitees wie auch der Europäischen Fußballunion war damals die Befürchtung, dass ihre jeweiligen Premiumprodukte ohne Fans in den Stadien leiden würden. Natürlich gab es immer noch Millionen von Menschen, die Live-Streams von Sportveranstaltungen verfolgten oder in diesen schwierigen Corona-Zeiten allerhand Merchandise ihrer Lieblingsmannschaften kauften. Doch die Pandemie bestätigte einmal mehr die Grundregel im Sportbusiness: Der Wirtschaftsmarkt Sport im Allgemeinen und professionelle Sportorganisationen im Besonderen brauchen Fans, die bereit sind, ihre Zeit, ihre Emotionen und ihr Geld für ihren Lieblingssport und ihre Lieblingsmannschaften zu investieren. Zuschauer sind die primären – und wohl wichtigsten – Kunden eines Sportunternehmens. Daher ist es für jede professionelle Sportorganisation unerlässlich, eine nachhaltige Beziehung zu ihren Fans aufzubauen und aufrechtzuerhalten und sie auf jede mögliche Weise einzubeziehen. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung des Fan-Engagements deutlich.
Fazit und Ausblick
(2023)
In diesem abschließenden Kapitel erfolgt zunächst eine zusammenfassende Diskussion der verschiedenen Teile des vorliegenden Bandes sowie der einzelnen Kapitel. Dabei wird auf die Hauptaussagen der jeweiligen Kapitel eingegangen und ein Fazit zu jedem Teil gezogen. Daran anknüpfend setzen sich die Herausgeber des Bandes mit der Zukunft des Nachhaltigkeitsmanagements im Allgemeinen sowie der Zukunft eines nachhaltigen Sport- und Kulturmanagements im Besonderen auseinander. Abschließend wird ein maßgeschneidertes Weiterbildungsangebot als Baustein zur Bewältigung dieser Herausforderungen vorgestellt.
Technologische, sozioökonomische und kulturelle Entwicklungen der letzten Jahrzehnte sowie zuletzt die Covid-19-Pandemie führten zu einer erhöhten Nachfrage nach flexiblen Arbeitsformen wie Homeoffice. In der Forschung wird danach gefragt, welche Faktoren die Umsetzung von flexiblen Arbeitsmodellen in Unternehmen beeinflussen und wie die Faktoren miteinander zusammenhängen. Bisher bietet die Forschung allerdings zu wenige Ansatzpunkte, um relevante Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Homeoffice für die Praxis abzuleiten. In dieser Fallstudie können auf organisationaler Ebene technologische, formelle und informelle Rahmenbedingungen, auf interaktionaler Ebene das Team und die Kommunikation sowie auf individueller Ebene Präferenzen, Kompetenzen und personenbezogene Rahmenbedingungen der Beschäftigten als relevante Einflussfaktoren identifiziert werden. Die Themenfelder sind eng miteinander verbunden, wobei sich vor allem stark vernetzte und einflussreiche Faktoren, wie formelle und technologische Rahmenbedingungen sowie Kommunikation, als Ansatzpunkte für die Gestaltung von Homeoffice eignen.
Nicht-kommerzielle Gast-Gastgeber-Beziehungen sind im Tourismus kein neues Phänomen, ermöglichen sie ursprünglich überhaupt Reisen. Die Verbreitung neuer Gastfreundschaftsnetzwerke im digitalen Zeitalter veränderte jedoch etwas: zu Grunde liegende Werte wie Freundschaft und Authentizität, Selbst-Erfahrung, Netzwerkpflege und ökonomisches Kalkül scheinen besondere Reise-Erlebnisse zu konstituieren und die etablierten Touristik-Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen zu stellen... Dahinter stehen grundlegende Fragen guter Lebensführung, wie diese bereits in der Nikomachischen Ethik des Aristoteles thematisiert wurden.
In diesem Kapitel werden die Grundlagen und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements erläutert. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik werden in einem allgemeinen Teil zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements beschrieben. Anschließend wird näher auf unterschiedliche Instrumente und Ansätze eingegangen.
Traditionelle Organisationen wandeln sich in komplexe Wertschöpfungssysteme mit zunehmend dezentralisierten und digitalisierten Formen der Arbeitsorganisation. Indem sich die Vorstellungen von Mitgliedschaft verändern und sich Arbeit in digitalisierte Räume verschiebt, lösen sich die Grenzen von Organisationen auf. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich in solch grenzaufgelösten Organisationen die Machtdynamiken verändern. Im Beitrag werden zwei Dynamiken exemplarisch betrachtet: erstens diejenigen, die sich aus der abnehmenden Wirkung bürokratischer Strukturen als Machtressourcen ergeben, wenn sich die Formen der organisationalen Mitgliedschaft und Zugehörigkeit verändern (z. B. Freelancer, hybride Arbeit). Zweitens werden die Schnittstellen zwischen Menschen und intelligenten Technologien in digitalen Arbeitsräumen und die sich dadurch verschiebenden Machtverhältnisse betrachtet. Der Beitrag zielt darauf ab, die veränderten Machtdynamiken sichtbarer zu machen und damit einen reflektierten Umgang mit Macht in digital transformierten Organisationen zu ermöglichen.
Nachhaltige Managementmodelle sind auf Erfüllung der Triple Bottom Line ausgerichtet: Unternehmen adressieren Energie- und Co2-Effizienz (ökologisch), Arbeitsschutz oder Arbeitslosenquoten (sozial) sowie mögliche Wachstumspotenziale, die durch Nachhaltigkeit zu erreichen sind, um das eigene Überleben des Unternehmens am Markt zu sichern (ökonomisch). Daneben stehen die 17 Sustainable Development Goals (SDGs), die bis 2030 als Leitlinie nachhaltigen Wirtschaftens weltweit gelten und in nationale Gesetzgebung überführt wurden. Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante SDGs zu identifizieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Aufbauend auf einer nachhaltigen Supply Chain ordnet das Modell die SDGs den Dimensionen der Triple Bottom Line zu, um kurz eine Checkliste möglicher zu berücksichtigender Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Kontext des Behaviour Change Modells zu erarbeiten. Zurückgreifend auf die Empfehlungen der Vereinten Nationen wird ein nachhaltiger Managementansatz eingeführt, der Unternehmen dazu befähigt, Governance, Transparenz und Engagement in ihrer Supply Chain zu implementieren.
Am 1. November 2010 wurde der Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen – „Guidance on Social Responsibility“ (ISO 26000:2010) – veröffentlicht. Dieses Normendokument wurde innerhalb von sechs Jahren in einem auch für die ‚International Organization for Standardization’(ISO) einzigartigen, weltweiten Normierungsprozess mit mehr als 400 Experten aus 99 Ländern erarbeitet.
Fragen, die in diesem Kapitel beantwortet werden:
Welche Bedeutung kommt der Projektplanung für ein erfolgreiches Projektmanagement zu?
Was zeichnet Phasenmodelle bei IT-Projekten aus, welche Varianten werden unterschieden, und inwiefern sind diese für die Projektplanung nützlich?
Wie ist eine Projektstrukturplanung für ein IT-Projekt anzulegen, und welche Konsequenzen ergeben sich dabei für den Projektablauf und die Phasenplanung?
Wie erfolgt eine Ablauf- und Terminplanung für IT-Projekte, und welche Instrumente und Methoden stehen zur Verfügung?
Aus welchen Elementen besteht eine gute Ressourcenplanung, und mit welchen Verfahren lässt sich eine Planoptimierung im Projektmanagement erreichen?
Gibt es wesentliche Teilschritte, die bei der Kostenplanung von IT-Projekten eingehalten werden müssen?
Inwiefern kommt einer ausgewogenen Risikoplanung für das Projektmanagement eine immer größere Bedeutung zu, und in welcher Weise kann diese Planungsaufgabe gelöst werden?
Zielsetzung dieses Beitrags ist es darzustellen, wie die Soziologie der Konventionen dazu beitragen kann, das Phänomen organisationaler Routinen zu verstehen. Nach einer kurzen Einführung in die aktuelle Routineforschung sowie in die EC werden zwei potentielle Antworten auf die Frage vorgestellt: Erstens, kann die EC dazu beitragen, die vorhandenen Modelle und Konzeptualisierungen von organisationalen Routinen anzureichern. So können über die EC insbesondere Rechtfertigungsprozesse im Routinehandeln erfasst werden, die bislang nicht berücksichtigt wurden. Zweitens kann die EC einen eigenständigen, d. h. genuinen Ansatz für die Beobachtung organisationaler Routinen bilden. Dabei wird der Feststellung von Brandl et al. (2014, S. 314) gefolgt, dass die partielle Übernahme einzelner Gedanken der EC und deren Integration in andere Theoriekonzepte (wie hier der organisationalen Routine) kaum dazu in der Lage ist, das volle Potential der EC zur Erklärung organisationaler Phänomene auszuschöpfen. In diesem Beitrag werden daher die wesentlichen Elemente dargelegt, aus denen ein genuin konventionenbasiertes Verständnis von organisationalen Routinen ausgearbeitet werden könnte. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion und einem Fazit ab.
Die KI trägt schon heute wesentlich mit zu unserem Wohlstand bei und wird dies in Zukunft immer mehr tun. Aber sie treibt wie alle technologischen Erfindungen seit der Dampfmaschine das Wirtschaftswachstum weiter an. Weil die Grenzen des Wachstums auf dem Planeten Erde aber längst überschritten sind, müssen wir hier gegensteuern. Dieses Steuern kann und soll nicht durch ein Verbot der Forschung erfolgen. Denn der Wissensdrang von uns Menschen ist gut und wichtig. Verbote sind wichtig zum Beispiel beim Einsatz von autonomen Kampfrobotern, aber nicht bei einzelnen Produkten und Dienstleistungen.
Das Mittel der Wahl zur Steuerung der Wirtschaft ist das Wirtschaftssystem. Die Wirtschaft hat in erster Linie dem Gemeinwohl zu dienen und nicht dem Kapital oder dem Geld. Darin sind sich die großen Wirtschaftspioniere Adam Smith, John Maynard Keynes und Karl Marx einig. Gefragt ist daher eine Reform von Wirtschafts- und Finanzsystem.
Dieser Artikel zeigt, dass und wie die Ideen, Werkzeuge und Lösungsansätze von Lean Management im Sales-Umfeld genutzt werden können. Es wird verdeutlicht, wie der Wertschöpfungsanteil eigener Vertriebsprozesse gesteigert und gleichzeitig die Verschwendung aus Kundensicht minimiert werden kann. Ein wesentliches Werkzeug stellt hierfür die Methode des Wertstromdesigns dar, die vom Autor und seinen Partnern speziell auf die Besonderheiten von Vertriebsprozessen adaptiert wurde. Fokus ist hierbei das Hervorheben der unterschiedlichsten Arten der Verschwendung innerhalb von Prozessen dieser Art, um so einen Lösungsfindungsprozess zu initiieren. Es wird das Potenzial dieser Methodik verdeutlicht und die Anwendung erläutert. Abschließend wird diskutiert, wie eine Kultur der Veränderung auch innerhalb von Sales-Organisationen realisiert und eine Nachhaltigkeit von Veränderungen gefördert werden kann.
Facebook ist gegenwärtig das meist genutzte soziale Netzwerk weltweit. Es ist somit nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen Facebook im Rahmen ihres Marketings einsetzen. Die Integration von Facebook in das Markenmanagement avanciert zunehmend zum Erfolgsfaktor innovativer Unternehmen. Ein professionelles Markenmanagement mit diesem sozialen Netzwerk bietet die Möglichkeit, einen nachhaltigen Mehrwert zu generieren. In diesem Beitrag wird die Rolle von Facebook im Markenmanagement eruiert. Im Kontrast zum steigenden Bewusstsein der Vorteile von Marketing mit Facebook bleiben die Risiken einer inadäquaten Nutzung oftmals ungeachtet. Die übereilte und unsachgemäße Implementierung von Facebook in den Marketing-Mix kann sowohl in enormen ökonomischen Schäden als auch in einem Reputationsverlust für die Marke münden. Um dieses Risiko zu minimieren, werden im vorliegenden Beitrag Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Facebook im Markenmanagement herausgearbeitet, die auf einer Analyse erfolgreicher Marketing-Kampagnen und Best-Practice-Beispielen basieren.
Dieser Beitrag beschreibt das Markenmanagement von Profifußballvereinen durch den Einsatz von Social Media. Um sich ein stückweit vom nichtplanbaren sportlichen Erfolg unabhängig zu machen, sollten sich Fußballvereine als Marke positionieren. Dazu steht ihnen allerdings traditionellerweise ein geringes Marketingbudget zur Verfügung. Social Media bietet Fußballvereinen die Möglichkeit, relativ kostengünstig und effektiv die eigene Marke aufzubauen und zu pflegen. Der Beitrag erläutert diesbezüglich die Notwendigkeit eines systematischen Markenmanagements, geht auf die Besonderheiten der Vermarktung eines Profifußballvereins ein und zeigt anhand von Beispielen, wie Social Media zum Markenaufbau respektive zur Markenpflege genutzt werden kann.
In diesem Kapitel werden die zentralen Herausforderungen für die Nachhaltigkeit bei der Organisation und Durchführung von Veranstaltungen im Sport- und Kulturbereich sowie den Sport- und Kulturorganisationen selbst diskutiert. Dazu werden relevante Lösungsansätze zur nachhaltigen Durchführung von Veranstaltungen vorgestellt und bewertet. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass Sport- und Kulturveranstaltungen nicht nur unmittelbar selbst mit Herausforderungen zur Nachhaltigkeit konfrontiert sind und entsprechende Lösungen benötigen. Sie haben darüber hinaus auch eine Vorbildwirkung auf die Besucher der jeweiligen Veranstaltung und können diese zu nachhaltigen Verhaltensänderungen motivieren. Damit können Sport- und Kulturveranstaltungen ein wichtiger Multiplikator und Treiber des Wandels und der erforderlichen Veränderung zu einer nachhaltig handelnden Gesellschaft werden. Die Vermittlung von nachhaltigen Handlungs- und Wirkprinzipien an Besucher von Sport- und Kulturveranstaltungen kann als Hebel zu erforderlichen Verhaltensänderungen innerhalb der Gesellschaft genutzt werden.
In diesem Kapitel werden die Grundlagen eines nachhaltigen Human Resource Management (HRM) erläutert und auf den Sport- und Kultursektor übertragen. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik und deren Relevanz werden zunächst verschiedene Ansätze des nachhaltigen HRM beschrieben. Anschließend wird sowohl auf die personalrelevanten Besonderheiten in Sport und Kultur als auch auf die Herausforderungen in beiden Sektoren eingegangen. Es wird zum einen beschrieben, wie Nachhaltigkeit in der HR-Strategie verankert werden kann, um geeignete Humanressourcen zu gewinnen. Hierbei werden insbesondere die Personalplanung, die Personalbeschaffung, der Rekrutierungs- und Auswahlprozess sowie das anschließende Onboarding beleuchtet. Zum anderen werden Anregungen für nachhaltige Mitarbeiterbindungsmaßnahmen in den Bereichen Training, Entwicklung und Leistungsmanagement gegeben. Zum Abschluss bietet dieses Kapitel einen Ausblick in die Zukunft.
In diesem Kapitel werden die Grundlagen zum Verständnis eines nachhaltigen Supply Chain Management gelegt. Aufbauend auf einer Definition nachhaltiger Lieferketten wird erläutert, warum robuste Lieferketten die Basis für nachhaltige Supply Chains sind. Die anschließend diskutierten Modelle zum Supply Chain Management werden handlungsorientiert aufbereitet. Im Fokus steht die Definition der Rolle von Beschaffung auf der einen und des Absatzes auf der anderen Seite zur erfolgreichen Umsetzung von nachhaltigen Supply Chains. An ausgewählten Stellen werden konkrete Beispiele aus dem Sport- und Kulturbereich vorgestellt.
Organisationale Identität in digitalisierten Arbeitswelten: Grundlagen für gelingende Kooperation
(2021)
Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.
Der Beitrag erweitert aus der theoretischen Perspektive der Soziologie der Konventionen (Économie des Conventions, EC) die Forschung zur pragmatischen Dimension des organisationalen Gedächtnisses. Dabei wird erstens argumentiert, dass Konventionen als organisationales Gedächtnis verstanden werden können, in denen gespeichert wird, wie Koordinationsprobleme erfolgreich lösbar sind. Zweitens wird anhand des Akteurstatus der EC sowie des Konzepts der Handlungsregime diskutiert, wie Akteure auf gespeichertes Wissen zugreifen. Und drittens wird die bislang nicht berücksichtigte normative Dimension des organisationalen Gedächtnisses analysiert. Dabei wird argumentiert, dass Akteure sich auf Konventionen gestützt rechtfertigen, wenn sie Elemente des organisationalen Gedächtnisses aufgreifen. Insgesamt trägt der Beitrag dazu bei, die Verbindung von kollektivem Gedächtnis und Entscheidung besser zu verstehen, indem sie auf Basis der EC als eine interaktionistische, pragmatische und normativ geprägte Aushandlung von Erinnerungen in konkreten Situationen betrachtet wird.
Organisationslernen
(2019)
Durch Organisationslernen passen sich Organisationen an veränderte Umweltanforderungen (Digitalisierung, politische Reformen, usw.) an. Organisationen können die Lernfähigkeit erhöhen, indem sie ihre dynamischen Fähigkeiten durch eine geringe Arbeitsteilung stärken, ihren Absorptionsprozess von Wissen hinterfragen, und strukturelle und zeitliche Ambidextrie schaffen. Sie können sich am Leitbild der lernenden Organisation orientieren und flache Organisationsstrukturen sowie Teamarbeit fördern. Insbesondere für öffentliche Verwaltungen, die derzeit nicht ausreichend lernfähig sind, bietet das Organisationslernen sinnvolle Ansatzpunkte.
Personalmanagement
(2020)
Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: das Humankapital entscheidet über den Unternehmenserfolg. Während Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Wurde bis in die 1980er-Jahre der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz gesehen, so ist die Personalarbeit heute ein integratives Element des Managementprozesses und die Personalabteilung aktiver Teil des Managementteams (Scholz 2014c). Damit verbunden ist der begriffliche Wandel von Personalwirtschaft bzw. Personalverwaltung hin zum Personalmanagement bzw. Human Ressource Management (HRM). Die Begriffe signalisieren eine stärker strategisch ausgerichtete Auseinandersetzung mit allen Fragen, die den Einsatz von Personal und die Verknüpfung der Personal- mit der Unternehmensstrategie zum Gegenstand haben.
Wichtige Aufgaben der Personalarbeit sind Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Diese werden in der Regel von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen – neben der Personalabteilung spielen dabei auch die direkte Führungskraft sowie die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle.
Ein Ansatz des Dienstleistungsmarketings, mit dessen Hilfe Gesundheitsleistungen ganz aus Perspektive der behandelten Person und ihrer Customer Journey durch den Leistungsprozess analysiert werden kann, ist das sogenannte Service Blueprinting. Die vorliegende Fallstudie beginnt mit einer kurzen Einführung zur Begründung und zum Vorgehen dieses Ansatzes. Im Anschluss wird der Ansatz anhand der holprigen Customer Journey des imaginären Patienten Torben Schulz im Rahmen einer Bandscheiben-Operation kritisch diskutiert und auf einen Teilaspekt dieser Dienstleistung angewendet.
Projektmanagement
(2020)
Projektmanagement ist ein Werkzeug um singuläre Aufgaben interdisziplinär und unternehmensübergreifend strukturiert zu bearbeiten, die einmalig und extrem bedeutsam für das Unternehmen sind sowie nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden können. Unter Projektmanagement versteht man ein Konzept für die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institution, die dieses Vorhaben leitet.
Gelebte Internationalität ist das führende Markenzeichen der Hochschule Reutlingen. Die als Deutschlands "Internationale Hochschule 2010" ausgezeichnete Hochschule für Angewandte Wissenschaften bildet nach dem Grundsatz "global denken, lokal handeln" junge Menschen zu hochqualifizierten und verantwortungsbewussten Persönlichkeiten aus, die aufgrund ihrer interkulturellen Kompetenz souverän und sensibel im globalen Netzwerk agieren können. Alle fünf Fakultäten sind in den Internationalisierungsprozess eingebunden, am weitesten ist man in der größten Fakultät der Hochschule Reutlingen, der ESB Business School.
Ungeachtet der dargestellten Fülle und ggf. daraus ableitbaren Überregulierung des Finanzmarktes, insbesondere der Banken und Ratingagenturen, sollten am Ende die Nutzen regulierter Bonitäts- und Solvenzbewertung nicht außer Acht gelassen bleiben. Neben dem volkswirtschaftlichen Schutz der Gläubiger sind auch interne Nutzenpotentiale für die Schuldner selbst zu nennen. Als interner Nutzen für ein Unternehmen kann die Gewinnung von Informationen für das Finanzmanagement genannt werden. Risiken können identifiziert und abgestellt werden. Eine Optimierung des Ratings durch Verbesserung von Kennzahlen oder aufgedeckten Schwachstellen kann zu einer Verringerung der Kreditkonditionen führen. Bei einer Unternehmensbewertung ist bei einem guten Rating der Unternehmenswert höher anzusetzen. Dies wird bereits beim IDW-S1-Standard der Wirtschaftsprüfer zur Ermittlung eines Discounted Cash Flow als Basis eines Unternehmenswertes nach dem WACC-CAPM-Modell deutlich. Ratings können als Frühwarnsystem rechtzeitig vor einer finanziellen Schieflage warnen und das Management oder die Eigentürmer für finanzielle Risiken sensibilisieren. Veröffentlichte Bonitäts- und Solvenzurteile können für Kunden, Lieferanten und alle beteiligten Stakeholder eines Unternehmens Vertrauen schaffen bzw. evtl. eine bessere Verhandlungsposition erzeugen. Mit einem Rating kann ein Unternehmen alternative Finanzierungsinstrumente wie z. B. eigene Anleihen nutzen und ist nicht unbedingt auf die Kreditvergabe der Bank angewiesen.
Letztlich ist also die Überregulierung zu kritisieren, die Notwendigkeit einer Regulierung für die komplexe Bonitäts- und Solvenzbeurteilung von Schuldnern im Interesse der Gläubiger aber nicht zu verleugnen.