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Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt und die New Work-Bewegung verändert sich die Art und Weise, wie wir zu-ammenarbeiten. Entsprechend wird derzeit viel über Führung gesprochen – möglicherweise zu viel. Die zentrale These des Beitrags ist, dass wir besser verstehen können, wie Führungskräften und Mitarbeitende zukunftsorientiert zusam-menarbeiten, wenn wir weniger direkt über Führung reden, sondern zunächst von der Situation aus denken, in der sich Akteure koordinieren. Führung wird dann nicht isoliert, sondern zusammen mit verschiedenen Koordinationsformen betrachtet (wie Autonomie, Selbstorganisation, Management und eben Führung). Das kann in der Praxis helfen, den Wandel der Zusammenarbeit – inklusive der neuen Art von Führung – reflektierter und zielorientierter zu gestalten.
In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.
In modernen Arbeitswelten werden zunehmend arbeitsplatzbezogene digitale Technologien eingesetzt. Wenngleich dies zahlreiche Chancen bietet, kann es auch negative Folgen für die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. Diese Herausforderungen werden durch die aktuelle Corona-Krise für viele Unternehmen noch verschärft. Stress, der direkt oder indirekt durch den Einsatz von Technologien entsteht, wird als «Technostress» bezeichnet. Wichtige Hebel zu dessen Vermeidung umfassen die Gestaltung von Technologien sowie die Berücksichtigung verschiedener individueller und situativer Faktoren im Rahmen technologischer Veränderungsprozesse.
Krisenzeiten sind für die Wirtschaft durch immer kürzer werdende Zyklen mittlerweile zum Normalfall geworden. Auch im neuen Jahrtausend war die Weltwirtschaft schon mit mehreren schweren Krisen konfrontiert: Das Platzen der New-Economy-Blase zu Beginn des Jahrtausends oder die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008. In diese gesamtwirtschaftlichen Krisen mischen sich aktuell Branchen- und Unternehmenskrisen, häufig verursacht durch die disruptive Kraft der digitalen Transformation oder durch Managementfehler. Unternehmenskrisen sind somit gewissermaßen der Normalfall einer typischen Unternehmensentwicklung und treten in jedem Unternehmen früher oder später auf. Dementsprechend legen einige Modelle des organisationalen Lebenszyklus (Ringlstetter & kaiser, 2004) nahe, Unternehmenskrisen als wenig außergewöhnlich bzw. normale und permanente Begleiterscheinung unternehmerischen Handelns aufzufassen (insbesondere Greiner, 1972). Dabei kann man unter Krise allgemein den abrupten Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung (Krystek, 1987, S. 3) verstehen. Dieser Bruch markiert einen Wendepunkt in der Unternehmensentwicklung, dessen konkreter Ausgang nicht absehbar ist und der zudem die gesamte Unternehmung oder deren dominante Ziele gefährden kann. Es ist somit zu Recht auf die ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten in einer Krise hinzuweisen.