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Das Buch untersucht die Umsetzung der Seidenstraßeninitiative (BRI) in Ostafrika. Die BRI gilt als das zentrale geopolitische und geoökonomische Vorhaben Chinas in der Ära von Präsident Xi Jinping. Durch die Arbeit soll ein Beitrag zur Schließung einiger Forschungslücken geleistet werden, etwa die mangelnde Tiefe von Untersuchungen einzelner BRI-Projekte und die Unterberücksichtigung von Verarbeitungsnarrativen in den teilnehmenden Ländern. Die Leitfrage ist, inwiefern die BRI ein politisches bzw. hegemoniales Projekt des von der KPCh gelenkten Staats-Zivilgesellschafts-Komplexes in Ostafrika ist. Zu deren Beantwortung werden Datenbanken internationaler Organisationen und Policy-Dokumente ausgewertet. Außerdem führt der Verfasser eine qualitative Inhaltsanalyse von Zeitungsartikeln lokaler Medienhäuser in den Ländern Äthiopien, Kenia und Tansania durch, um drei Infrastrukturprojekte zu untersuchen. Die Arbeit verdeutlicht, dass die BRI zur Steigerung der Konnektivität in Ostafrika beiträgt. Gleichzeitig führen die Verdichtung der ökonomischen Beziehungen und die Implementierung der Infrastrukturvorhaben in Ostafrika zu zahlreichen Konsequenzen und konturieren ein hegemoniales Projekt.
Die Coronapandemie hat Deutschland seit dem Frühjahr 2020 fest im Griff. Eine zentrale Maßnahme zur Verlangsamung der Ausbreitung des Coronavirus war von Beginn an die Schließung von Schulen. In einer ersten Studie wurden die Lernzeitverluste durch die Corona-bedingten Schulschließungen im Frühjahr 2020 quantifiziert (Wößmann, Freundl, Lergetporer, Grewenig, Werner & Zierow, 2020). Es zeigte sich, dass sich die Lernzeit der Schülerinnen und Schüler durch die Schulschließungen halbiert hatte und die Verluste bei leistungsschwächeren Schülerinnen und Schülern besonders groß waren. Im Frühjahr 2020 wurde die Verringerung der Lernzeit von den Schulen nicht kompensiert: Nur ein kleiner Teil der Schülerinnen und Schüler hatte in dieser Phase regelmäßigen Distanzunterricht und täglichen Kontakt mit Lehrkräften. Während der Sommer- und Herbstmonate seit der Phase der ersten Schulschließungen hatten Schulverwaltung, Schulen und Lehrkräfte Zeit, sich auf Distanzunterricht und digitale Lehrmethoden umzustellen, um Lernausfällen während etwaiger erneuter Schulschließungen entgegenzuwirken. Inwiefern dies dazu geführt hat, dass die Schülerinnen und Schüler während der Schulschließungen Anfang 2021 tatsächlich mehr Zeit mit Lernen verbracht haben als im Frühjahr 2020, ist jedoch bislang weitgehend unbekannt.
Um zu erfahren, mit welchen Aktivitäten die Schulkinder die Zeit der Schulschließungen Anfang 2021 verbracht haben, wurde erneut eine deutschlandweite Umfrage durchgeführt, diesmal unter mehr als 2.000 Eltern von Schulkindern. Die Ergebnisse liefern umfassende Einblicke in den Alltag von Schulkindern, Eltern und Schulen während der Schulschließungen Anfang 2021. Sie zeigen, wie viele Stunden die Schulkinder in dieser Phase mit Lernen und anderen kreativen und passiven Tätigkeiten verbracht haben, welche konkreten Maßnahmen die Schulen ergriffen haben, um den Schulbetrieb aufrechtzuerhalten, wie effektiv das Lernen zu Hause war, und wie die Eltern das häusliche Lernumfeld einschätzen. Dabei vergleichen wir die Aktivitäten während der Schulschließungen Anfang 2021 mit den Aktivitäten während der ersten Corona-bedingten Schulschließungen im Frühjahr 2020 sowie mit den Aktivitäten vor Corona (vgl. Wößmann et al., 2020). Wir berichten zudem Ergebnisse zum sozio-emotionalen Wohlbefinden der Kinder nach einem Jahr Coronapandemie und zu den Einschätzungen der Eltern, welche breiteren Auswirkungen die Schulschließungen auf verschiedene Lebensbereiche ihrer Kinder haben. Die Befragung liefert somit neue empirische Erkenntnisse über mögliche Folgen der Corona-Krise für den Bildungserfolg von Kindern in Deutschland. Dabei untersuchen wir auch, inwiefern sich die Auswirkungen der Schulschließungen zwischen leistungsstärkeren und -schwächeren Schülerinnen und Schülern sowie zwischen Akademikerkindern und Nicht-Akademikerkindern unterscheiden.
Die Annexion der Krim, die Kriegsführung in Syrien, das finanzielle Engagement in Zypern, das Tauziehen um die Ukraine und Weißrussland oder die Namensgebung Sputnik 5 für den Impfstoff gegen die Corona Epidemie sind eindeutige Belege für das aktuelle russische Machtstreben – und seine Expansionspolitik. Deshalb ist es nicht uninteressant zu fragen, welches Meinungsbild Friedrich List (1789–1846) von Russland hatte, zumal es heute noch so aktuell, wie vor 180 bis 190 Jahren erscheint und in seinen Schriften dargelegt ist. Dieses Meinungsbild wird in diesem Aufsatz erstmals untersucht und umfassend dargestellt.
Im Frühjahr 1817 unternahm der damalige Professor Friedrich List an der Universität Tübingen eine Reise nach Frankfurt a. M., wo zu dieser Zeit die berühmte Ostermesse stattfand. Dort traf er mit den Anführern der Kaufleute zusammen, die darüber klagten, dass die zaghafte wirtschaftliche Entwicklung unter den vielen Zollschranken und den Billigimporten aus England stark zu leiden habe. Deshalb forderten sie die Abschaffung der Binnenzölle und die Bildung einer Wirtschaftsunion. Im Auftrag der Kaufleute verfasste List seine berühmt gewordene Petition an die Bundesversammlung, die lose Interessenvertretung des Deutschen Bundes in Frankfurt. Als die Petition mit großem Beifall aufgenommen wurde, gründete List im Hochgefühl seines Erfolges spontan den "Allgemeinen Deutschen Handels- und Gewerbsverein" – die erste Interessenvertretung deutscher Kaufleute. Er legte damit den Grundstein für den politischen Prozess zur Gründung des Zollvereins von 1834, der wiederum die Vorstufe zur Gründung des Deutschen Reiches von 1871 bildete. Lists damalige Forderungen sind zurzeit wieder hoch aktuell.
Seit 5 Jahrzehnten steht die Erforschung von Leben, Werk und Wirkungsgeschichte von Friedrich List (1789–1846) im Zentrum der wissenschaftlichen Arbeit von Eugen Wendler. Im Laufe der Zeit sind ca. 30 Monographien und eine größere Anzahl von wissenschaftlichen Aufsätzen und journalistischen Artikeln entstanden. Dabei baute Eugen Wendler auf der unschätzbaren Vorarbeit der Herausgeber der Gesamtausgabe von Lists Werken von 1925 bis 1935 auf.
Der vorliegende Aufsatz vermittelt einen Überblick über die Buchpublikationen von Eugen Wendler zur List-Forschung. Mit seinem eindrucksvollen Oeuvre bekennt er sich zum letzten lebenden Fossil in der Nachfolge der FLG und erweist damit den Herausgebern die gebührende und längst überfällige Wertschätzung und Achtung.
Unter den widrigsten wirtschaftlichen und politischen Verhältnissen und Bedingungen wurde die Friedrich-List-Gesellschaft (FLG) 1925 gegründet und bis 1934 fortgeführt. Sie verfolgte vor allem den Zweck, die weit verstreuten, schwer zugänglichen und vielfach unbekannten Schriften, Reden und Briefe von Friedrich List (1789-1846) zusammenzutragen und in Form einer Gesamtausgabe zu publizieren.
Weder diese 10- bzw. 12-bändige Gesamtausgabe, noch die Namen ihrer Herausgeber haben in der Wirtschaftswissenschaft die gebührende Wertschätzung und Aufmerksamkeit erfahren. Die längst überfällige Dankesschuld wird in dem vorliegenden Beitrag nach nahezu 100 Jahren abgetragen. Ohne den engagierten und mutigen Einsatz der Herausgeber, insbesondere von Edgar Salin, wäre die List-Forschung undenkbar und die deutsche Wirtschaftswissenschaft um ein ruhmreiches Kapitel ärmer.
In buchstäblich letzter Minute haben sich die englische Regierung und die Europäische Union auf ein umfangreiches Abkommen geeinigt, um einen ungeregelten Brexit zu verhindern. Nach dem jahrelangen zähen Verhandlungsmarathon fällt der Jubel verhalten aus, dennoch herrscht auf beiden Seiten des Ärmelkanals Erleichterung, weil ein Modus Vivendi gefunden wurde, auf dem sich die künftigen Beziehungen aufbauen und fortführen lassen. Ob sich die englischen Blütenträume, die an den Brexit geknüpft wurden, erfüllen werden, wird die Zukunft erweisen.
Die Strategie und Taktik der englischen Regierungen zum Brexit und bei den Austrittsverhandlungen spiegeln sich in den Erfahrungen wider, die Friedrich List vor genau 175 Jahren bei seinen Bemühungen um eine deutsch-englische Allianz machen musste. Wegen der von England schon damals strikt befolgten Insular und Handelssuprematie musste er sich eingestehen, dass England diese Position hartnäckig verteidigt und deshalb frustriert und ernüchtert seine Pläne aufgeben. Deshalb setzte er seine Hoffnung auf eine "Kontinentalallianz" der europäischen Nationen, wie sie nun nach dem Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union entstanden ist. Vielleicht werden wir uns nun an den Begriff "Kontinentalallianz" gewöhnen müssen und dabei an die Weitsicht von Friedrich List erinnert.
Andererseits gilt auch für die englische Politik das Motto von Lists zweiter Pariser Preisschrift: "Le monde marche - Die Welt bewegt sich", allerdings mit völlig anderen Vorzeichen als vor 175 Jahren: Die Welthandelsachse hat sich von der westlichen auf die östliche Halbkugel verlagert; das britische Weltreich ist Geschichte, die Fließgeschwindigkeit des globalen Wandels hat sich dramatisch beschleunigt und trotz der Lingua Franca erscheint England, vor allem aus asiatischer Sicht, nur noch als kleiner Fleck auf der Weltkarte. Falls die schottische Regierung ihre Absicht durchsetzen und die Unabhängigkeit vom Vereinigten Königreich erreichen sollte, würde sich der Brexit als verhängnisvoller Bumerang erweisen.
Die vorliegende Studie zeigt, dass das Thema Smart Innovation (der Einsatz von KI-Systemen im Innovationsprozess) von hoher Relevanz ist und Zustimmung für den Einsatz von KI im Innovationsprozess besteht. Sowohl von den Unternehmen als auch von den Studierenden werden Effizienzsteigerung, schnellere Bearbeitung großer Datenmengen, die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Kosteneinsparungen als Gründe für den Einsatz von KI im Innovationsprozess gesehen. In Deutschland finden KI-Technologien bereits jetzt punktuell und branchenunabhängig Anwendung im Innovationsprozess. Einflussfaktoren, wie Hochschulkooperationen, Innovationsabteilungen und Open Innovation können den Einsatz fördern. Vor allem KMU aus den frühen Phasen der Industrialisierung sollten davon Gebrauch machen. In einem Zusammenspiel von menschlicher Expertise und der schnellen und präzisen Datenverarbeitung der KI liegt das Erfolgsgeheimnis eines möglichst effizienten Innovationsprozesses. Es wird deutlich, dass verschiedene Einflussfaktoren erforderlich sind, um die Anwendung von Smart Innovation praktikabel zu gestalten. So gilt es zunächst die technischen Voraussetzungen einer funktionierenden IT-Infrastruktur zu erfüllen. Gleichbedeutend sind offene Fragestellungen hinsichtlich der Datenverfügbarkeit, des Dateneigentums und der Datensicherheit. Ohne rechtlichen Rahmen sind kaum Akteure gewillt, ihre Daten zu teilen und zugänglich zu machen. Erschwert wird der Einsatz von KI durch den nationalen IT-Fachkräftemangel. So sehen sowohl Unternehmen als auch die Studierenden das größte Hindernis im Mangel von KI-relevantem Know-how. Dies hemmt einerseits die Forschung, andererseits fehlt es den Unternehmen an erforderlichen Fachkräften für eine Einführung von KI im Unternehmen. Es ist jedoch notwendig, den Unternehmen durch das Aufzeigen von Anwendungsbeispielen, die Potenziale und Chancen von Smart Innovation zu vermitteln. Es gilt, die anwendungsorientierte Forschung zu fördern und einen reibungslosen Transfer in die Wirtschaft sicherzustellen. Dieser Wissensaustausch erfordert zudem eine höhere unternehmerische Risikobereitschaft. Es wächst die Notwendigkeit, unternehmensspezifische KI-Strategien zu entwerfen. Die Technologien entwickeln sich schnell, es gilt daher auch für Unternehmen sich diesem Fortschritt anzupassen, um den Anschluss nicht zu verlieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. So liegt die größte Herausforderung im grundlegenden Wandel der Geschäftsmodelle, denn die Wertschöpfung erfolgreicher Unternehmen basiert zunehmend auf "digitalen assets". Daten gelten generell als die neue Ressource, als Rohstoff, auch für Smarte Innovationen. Die Bedeutung von Smart Innovation wird in Zukunft weiterhin ansteigen. Kurz- und mittelfristig unterstützt die Schwache KI vor allem bei der Datensammlung und -analyse, bei der Prozessautomatisierung sowie bei der Bedürfnis- und Trendidentifikation. Weiter werden sich inkrementelle Veränderungen im Innovationsmanagement mithilfe von Simulationen und der zufälligen Kombination von Technologien erhofft. Langfristig wird eine stärkere KI den Einsatz der Menschen im Innovationsprozess in Teilen ersetzen können. Ob autonomes Innovieren zukünftig möglich sein wird, hängt zunächst von dem Ausmaß der Neuheit einer Innovation, aber vor allem auch von der Möglichkeit einer kreativen KI ab. Es ist davon auszugehen, dass die Fortschritte im Bereich der KI nicht nur radikale Innovationen ermöglichen werden, sondern auch zu einer strukturellen Veränderung unseres heutigen Verständnisses des Innovationsmanagements führen.
Afrika ist aufgrund überdurchschnittlicher Wirtschaftswachstumsraten und als die weltweit letzten unbearbeiteten Märkte seit einigen Jahren ein populäres Thema der Wirtschaft. Deutsche Unternehmen sind allerdings mit ihrem Engagement auf den afrikanischen Märkten sehr zurückhaltend. So schwankt der Anteil der deutschen Exporte nach Afrika an den deutschen Gesamtexporten seit zehn Jahren um die zwei Prozent; betrachtet man nur Subsahara‐Afrika, so waren es sogar nur 0,5 % in 2014 (Allafi und Koch 2015, S. 3). Bezüglich der Direktinvestitionen (nur Beteiligungskapital, ohne Direktinvestitionskredite) spielt Afrika eine noch geringere Rolle mit nur 1,5 % aller deutschen Investitionen in 2014, wobei hiervon so gut wie alle nach Nordafrika und Südafrika geflossen sind (Deutsche Bundesbank 2015, S. 12 f.). Neben den Standardgründen wie beispielsweise politischen Risiken, schlechter Infrastruktur, schwacher institutioneller Rahmenbedingungen und Governance‐Problemen (vgl. zum Beispiel World Bank 2016a), ist ein gängiges Markteintrittsproblem die fehlende Verfügbarkeit von lokalen Partnern in den Bereichen Vertrieb, Logistik und teilweise auch Produktion (vgl. zum Beispiel Carlowitz und Röndigs 2016). Aktuell ist ein Markteintritt in Afrika ohne lokalen Partner aufgrund der völlig anderen und schwierigen Rahmenbedingungen fast unmöglich.
Unternehmertum spielt sowohl für die Entwicklung afrikanischer Länder eine Rolle, als auch für ausländische Unternehmen mit Markteintrittsplänen. Die infrastrukturellen und institutionellen Rahmenbedingungen für Unternehmertum sind nach wie vor schwierig, wobei aber die fortschreitende Digitalisierung zu einer zunehmend aktiven Start-Up Szene in vielen afrikanischen Ländern führt. Nach wie vor existiert ein Mismatch zwischen den Bereichen in denen Start-Ups entstehen und den Bereichen, wo ausländische Unternehmen Partner für den Markteintritt suchen. Somit bleibt es trotz positiver Entwicklung beim Unternehmertum in absehbarer Zeit schwierig adäquate Partner zu finden.
Der Erfolg des Resales in der Modebranche wird vor allem durch das starke Wachstum verdeutlicht, denn im Vergleich zum Retail wuchs dieser im vergangenen Jahr 24 Mal schneller. Eine aktuell aufstrebende Form des Verkaufs, Resale, bezeichnet den Prozess, den Produkte durchlaufen, wenn diese ein zweites Mal verkauft, das heißt aus zweiter Hand wiederverkauft werden. Retail hingegen beschreibt den traditionellen Verkauf von Produkten über den (stationären) Einzelhandel. Es kehren also immer mehr Produkte, welche bereits im Besitz eines anderen gewesen sind, in den Handel zurück und stehen erneut zum Verkauf bereit. Womit diese Aufwärtsentwicklung in der Modebranche ermittelt werden kann und inwiefern der Resale auf den Retail trifft, wird im Folgenden beschrieben.
In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.
Vielen Entscheidern fällt es aufgrund der hohen Komplexität schwer, die Digitalisierung der Arbeitswelt gezielt im Unternehmen zu gestalten. Die Ergebnisse dieser Studie bieten dafür einen empirisch fundierten strukturierten Rahmen. Der Digitalisierungsatlas zeigt auf, welche zentralen Dimensionen der Arbeitswelt sich wie verändern können, wie sie miteinander zusammenhängen und wie sie für digitale Arbeitswelten gestaltbar sind. So können Entscheider gezielt Veränderungsmaßnahmen unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte in ihrem Unternehmen planen und systematisch umsetzen. Dennoch ist der Digitalisierungsatlas nicht als Anleitung für die digitale Transformation zu verstehen, sondern als systematische Orientierungshilfe: Jede Veränderungsmaßnahme eines Unternehmens ist ein individueller Vorgang und kann verschiedene Aspekte der Arbeitswelt in unterschiedlichem Ausmaß betreffen. Dabei ist es wichtig, Aspekte gezielt und nur auf Basis begründeter Überlegungen anzupassen.
Wenn Unternehmen den Schritt in die digitale Arbeitswelt gehen wollen, stehen sie vor der Herausforderung, konkrete Vorstellungen, Ziele und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Häufig fehlt es Unternehmen an Wissen, ihre Transformation der Arbeitswelt strategisch zu gestalten und zu planen. Das Projekt DigiTraIn 4.0 setzt hier an und bietet mit dem Digitalisierungskompass ein Instrument, welches Unternehmen dabei unterstützt, eine Vision und spezifische Ziele für die Digitalisierung ihrer eigenen Arbeitswelt zu entwickeln. Im Anschluss daran unterstützt die Transformationsagenda Unternehmen dabei, konkrete Handlungsmaßnahmen zu entwickeln und deren Ablauf zu planen.
In modernen Arbeitswelten werden zunehmend arbeitsplatzbezogene digitale Technologien eingesetzt. Wenngleich dies zahlreiche Chancen bietet, kann es auch negative Folgen für die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. Diese Herausforderungen werden durch die aktuelle Corona-Krise für viele Unternehmen noch verschärft. Stress, der direkt oder indirekt durch den Einsatz von Technologien entsteht, wird als «Technostress» bezeichnet. Wichtige Hebel zu dessen Vermeidung umfassen die Gestaltung von Technologien sowie die Berücksichtigung verschiedener individueller und situativer Faktoren im Rahmen technologischer Veränderungsprozesse.
Vielen Unternehmen gelingt es aufgrund der hohen Komplexität nicht, sich bietende Chancen der digitalen Transformation der Arbeitswelt auszuschöpfen und Risiken zu vermeiden. Um die Digitalisierung aktiv gestalten zu können, müssen die für die jeweiligen Digitalisierungsinitiativen relevanten Handlungsfelder identifiziert werden. Hier setzt die vorliegende Forschung an. Anhand einer Einzelfallstudie in einem mittelgroßen deutschen Versicherungsunternehmen werden im vorliegenden Beitrag die konkreten Auswirkungen der digitalen Transformation auf die beteiligten Mitarbeiter analysiert und Implikationen diskutiert. Hierzu wurde ein Digitalisierungsprojekt, und zwar die Digitalisierung der bislang papierbasierten analogen Geschäftsprozesse (E-Akte), in den Blick genommen. Auf Basis der Durchführung und Auswertung von 24 Interviews, in denen die direkten Effekte der Veränderungsmaßnahme aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte erfasst und analysiert wurden, ließen sich 10 Handlungsfelder identifizieren, in denen sich die Arbeitswelt des untersuchten Unternehmens durch die Digitalisierung des Geschäftsprozesses verändert.
Eine der Hauptaufgaben der Ethik als wissenschaftlicher Disziplin ist es, dem Menschen Entscheidungshilfen für Situationen zu geben, in denen jede denkbare Handlungsalternative Vor- und/oder Nachteile hat, die ohne Weiteres nicht gegeneinander abgewogen werden können. Diese Situation wird als "Dilemma" bezeichnet.
Dilemma-Situationen treten immer dann auf, wenn sich die moralisch-ethische Bewertung einer Situation von der Bewertung unterscheidet, die durch korrekte Anwendung der gesetzlichen Grundlagen vorgeschrieben wird. Menschen in der Verwaltung sind daher in besonderem Maße der Gefahr von Zielkonflikten ausgesetzt.
Die Erwartungen an Management Reporting sind hoch. Es soll immer effizienter und effektiver werden, dabei zugleich stark wachsende Datenmengen und neue komplexe Strukturen berücksichtigen. Unternehmen können auf diese Veränderungen mit unterschiedlichen Strategien reagieren. Drei Szenarien zeigen, wie das Management Reporting der Zukunft aussehen kann.
Eine gut funktionierende Logistik ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Um ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg ermitteln zu können, müssen ihre Kosten aber bestimmbar sein. Daran hapert es häufig. Dabei gibt es Ansätze, um Logistikkosten von anderen Kosten abzugrenzen. Unternehmen müssen nur konkrete Regeln für ihren Einsatz berücksichtigen.
Fremdkapital ist aktuell „billig“, doch die Investitionstätigkeit von Unternehmen bleibt zurückhaltend. Wer investieren möchte, muss in erster Linie die Höhe der Kapitalkosten berücksichtigen, die im Gegensatz zu den Zinsen nur leicht gesunken sind. Controller brauchen geeignete Ansätze, um zukünftige Kapitalkosten in Investitionsentscheidungen einzubeziehen.
Management Reporting – also das an die Führungskräfte des eigenen Unternehmens gerichtete Berichtswesen – zählt zu den Kernaufgaben des Controllings. Management Reporting befasst sich mit der Sammlung, Aufbereitung und nutzeradäquaten Darstellung von führungsrelevanter Information. Dabei sieht sich der Controller einer stetig
wachsenden Komplexität gegenüber.
Performance Management und Management Reporting wirken konzeptionell zusammen, beide Konzepte dürfen nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Eine effektive Unternehmenssteuerung verlangt ein integriertes Konzept, das Performance Management und Management Reporting zusammenführt und aufeinander abstimmt.
Problem: Immer mehr Unternehmen führen Lean-Prinzipien ein, finden ihre Anforderungen an passende Kosteninformation aber von der traditionellen Kostenrechnung nicht ausreichend abgedeckt.
Ziel: Eine am Lean-Gedanken orientierte Kostenrechnung baut neue Kostenzurechnungsobjekte ein und stellt bisher vernachlässigte Kosteninformationen zur Verfügung
Methode: Gängige Kostenrechnungsansätze werden einem geschlossenen “accounting for lean” Ansatz gegenübergestellt, Gemeinsamkeiten und Überschneidungen aufgezeigt.
Lean Management hat in viele Unternehmen Einzug gehalten. Lean Konzepte stellen neue Anforderungen an die Art und Struktur der benötigten Kosteninformation, welche von traditionallen Kostenrechnungssystemen nicht unmittelbar erfüllt werden. Vertreter eines „Lean Accounting“ schlagen deshalb teils radikale Änderungen und eine Vereinfachung der Kostenrechnung vor. Der Beitrag diskutiert die Beschränkungen der traditionellen Kostenrechnung bei der Umsetzung von Lean Management und stellt ausgewählte Ansätze eines „Accounting for Lean“ vor. Die Analyse zeigt, dass Ansätze des Lean Accounting zu eng fokussiert sind und die in der Praxis vorhandene Pluralität der Kostenrechnungsfunktionen nicht adäquat abbilden können. Eine radikale Neugestaltung bestehender Kostenrechnungssysteme wird deshalb als unrealistisch und unbegründet verworfen. Der Beitrag entwickelt alternative Vorschläge, wie Konzepte des Lean Managements und die dafür benötigte Kosteninformation in traditionellen Kostenrechnungssystemen integriert werden können.
Fehler, Manipulation und Rationalität – wie das Reporting das Verhalten der Entscheider beeinflusst
(2020)
Der Zweck des Management Reporting besteht darin, den Informationsbedarf der Führungskräfte zu befriedigen. Sowohl Ersteller als auch Nutzer von Berichten handeln aber nur begrenzt rational. Berichte wirken deshalb nicht „zielgenau“, sondern lösen vielfältige nicht gewünschte Reaktionen bei den Beteiligten aus. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie sich „der Faktor Mensch“ auf die Erstellung und Nutzung von Management Reports auswirkt und wie ein effektives und effizientes Management Reporting unerwünschte Wirkungen minimieren kann.
In diesem Beitrag wird der Einfluss von Zuschauern nach den pandemiebedingten Geisterspielen auf den Heimvorteil in der ersten Fußball-Bundesliga analysiert. Für die empirische Untersuchung werden die fünf Spielzeiten 2017/18 bis 2021/22 betrachtet. Während in der Geisterspielphase in der Saison 2019/20 der Heimvorteil vollständig verschwindet, steigt der Heimvorteil in der zweiten Geisterspielphase in der Saison 2020/21 mit der Zeit wieder auf vorpandemisches Niveau an. In der Saison 2021/22 ist nach einer kurzen Phase mit eingeschränkten Zuschauerkapazitäten ein signifikant größerer Heimvorteil als in der Zeit vor der Pandemie zu beobachten. Der überdurchschnittlich positive Effekt der Zuschauer in dieser letzten Phase verschwindet mit der Zeit trotz steigender Zuschauerzahlen. Der Einfluss von Fans auf den Heimvorteil ist insgesamt insbesondere auf psychologische Effekte auf die Spieler der Heimmannschaften zurückzuführen.
Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante Aktionsfelder zur nachhaltigen Steuerung von Konsumenten entlang der eigenen Customer Journey zu identifizieren. Aufbauend auf dem SHIFT-Modell, als strukturelle Abbildung des nachhaltigen Käuferverhaltens, wird die Customer Journey entlang der owned, paid und earned Touchpoints aufgezogen. Mithilfe des faktisch analytischen Ansatzes, der die Integration neuer Erkenntnisse in die Forschungsstrategie unterstützt, werden Aktionsfelder identifiziert, die als grundlegende Logik Unternehmen dazu anleiten sollen, bei der Ausgestaltung der eigenen nachhaltigen Customer Journey dieses Strukturraster anzunehmen.
In diesem Kapitel werden die Grundlagen zum Verständnis eines nachhaltigen Supply Chain Management gelegt. Aufbauend auf einer Definition nachhaltiger Lieferketten wird erläutert, warum robuste Lieferketten die Basis für nachhaltige Supply Chains sind. Die anschließend diskutierten Modelle zum Supply Chain Management werden handlungsorientiert aufbereitet. Im Fokus steht die Definition der Rolle von Beschaffung auf der einen und des Absatzes auf der anderen Seite zur erfolgreichen Umsetzung von nachhaltigen Supply Chains. An ausgewählten Stellen werden konkrete Beispiele aus dem Sport- und Kulturbereich vorgestellt.
Resilienz gewinnt für produzierende Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Es fehlen jedoch geeignete Maßzahlen, um ein Produktionssystem auf dessen Resilienzfähigkeit zu analysieren. Dieser Beitrag stellt Resilienzmessgrößen vor, welche es ermöglichen verschiedene Produktionssysteme zu vergleichen und zusätzlich Optimierungsmaßnahmen zu bewerten.
First-generation university graduates have been found to face a series of disadvantages on their pathway to higher education and the labor market. We use unique, national level data on high achieving university graduates to attempt to disentangle the importance of lower prior attainment from parental educational background on a series of higher education and labor market outcomes. We compare first-generation and non-first-generation graduates who are recipients of a prestigious national scholarship program targeted at the top percentile of the student distribution in Germany. We find the first-generation high achievers are more likely to study at less prestigious institutions and at institutions that are closer to home even though they have the prior attainment to go further afield. They are also less likely to study subjects with high labor market returns and are more likely to work in jobs with high job security. We furthermore find evidence that especially female first-generation high achievers are less likely to see the value of the networking opportunities the scholarship provides.
Digitale Selbstvermessungstechnologien wurden in den letzten Jahren zum Sinnbild rationaler und optimierter Lebensführung. Mit dem digitalen Prosumenten sind jedoch auch zahlreiche Pathologien verbunden. Der Beitrag verortet Lifelogging - digitalisierte Lebensprotokollierung - als auf Algorithmen basierende Form von Alchemie und Surrogat für echte soziale Utopien.
Wie kann die Digitalisierung in der Bauzulieferbranche erfolgreich gemeistert werden? Die Fülle und Komplexität der Fragen dazu lassen sich auf zwei zentrale Kernfragen reduzieren: Was sind die richtigen Inhalte und wesentlichen Werttreiber der Digitalisierung? Und wie muss zukünftig mit der steigenden Informationsflut, der rasant wachsenden Komplexität und der abnehmenden Planbarkeit umgegangen werden?
In diesem Beitrag wird ein Framework vorgestellt, das Bauzulieferern hilft, ihr digitales Zielbild mit seinen Werttreibern systematisch aus dem Kundennutzen abzuleiten. Das Framework berücksichtigt die Besonderheiten der Bauzulieferindustrie, kann aber mit leichten Anpassungen auch auf andere Branchen angewendet werden. Aufbauend auf dem Zielbild können Unternehmen definieren, welche technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen für dessen Umsetzung erforderlich sind. Um flexibel mit den dynamischen Veränderungen in ihrem Ökosystem und kulturellen Herausforderungen umgehen zu können, werden zudem fünf Einflussgrößen identifiziert, die Unternehmen bei der Entwicklung der dafür benötigten Evolutionskompetenz berücksichtigen müssen.
Kundenforschungsprojekte sind häufig durch einen beschränkten Fokus auf bestimmte Untersuchungsobjekte, Forschungsdesigns und Datenanalyseverfahren geprägt. Leider ist das häufig zu beobachtende Standardvorgehen nicht immer korrekt und liefert in vielen Fällen sogar fehlerhafte Ergebnisse. Die Diskussion des optimalen Untersuchungsobjekts und des geeigneten Untersuchungsdesigns sind Gegenstand des ersten Teils dieses Beitrages.
Das in Kundenforschungsprojekten häufig zu beobachtende Standardvorgehen liefert oftmals fehlerhafte Ergebnisse. Wir plädieren daher für einen "Schritt zurück", um einen ganzheitlichen Blick auf den Baukasten der Kundenforschungsinstrumente zu ermöglichen. Aufbauend auf dem ersten Beitrag in WiSt-Heft Nr. 4/2016, S. 188–193, in dem die Ausgangslage beschrieben und die ersten beiden Dimensionen der Kundenanalyse (Objekt der Forschung, und Forschungsdesign) diskutiert wurden, werden im vorliegenden zweiten Teil Aspekte der Datenanalyse thematisiert.
Covid-19 und die Maßnahmen zu Eindämmung der Pandemie wirkten für viele Menschen lebensverändernd und zwangen Unternehmen zu teilweise substantiellen Anpassungen ihrer gewohnten Praktiken. Sie führten jedoch auch zu Veränderungen, die sich weitgehend außerhalb der öffentlichen Wahrnehmung vollzogen haben. Ein Beispiel hierfür ist die deutliche Verschiebung der Kraftverhältnisse im Markt für Bannerwerbung, auf dem sich sowohl für Werbetreibende, als auch für Vermarkter zu deutlichen Veränderungen kam. Gleichzeitig verändert sich der Markt strukturell. Es kommt derzeit zu einer Professionalisierung, bei der Werbetreibende heute die richtigen Weichen stellen müssen, um in Zukunft zu den Gewinnern in diesem Markt zu zählen. Dieser Report fasst die wichtigen strukturellen und Corona-bedingten Veränderungen zusammen und erklärt die Implikationen für Werbetreibende.
Die Wahl einer Klinik ist typischerweise dem stellvertretenden Kaufverhalten zuzuordnen – Kunden suchen vertrauenswürdige, persönliche Quellen zur Unterstützung der Entscheidung. Weiterempfehlungsverhalten kann durch Anreize unterstützt werden – grundlegende Voraussetzung für ehrliche Weiterempfehlung ist jedoch Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit entsteht durch den Abgleich zwischen erwarteter und empfundener Leistung – das erwartete Leistungsniveau wird häufig durch Unternehmen anderer Branchen determiniert. Individuen sind nicht in der Lage, die Bestandteile einer Erfahrung isoliert zu bewerten, sondern vermengen sie (Halo-Effekt) - Inkonsistenzen führen zu einer Abwertung der Gesamterfahrung. Darum ist im ersten Schritt die Identifikation der Gesamterfahrung (Kundenreise) erforderlich – diese beginnt vor und endet nach der unmittelbaren Interaktion des Kunden mit dem Unternehmen / der Klinik. Im zweiten Schritt sind die Zufriedenheitstreiber und die Interdependenzen zwischen den Einzelerfahrungen zu ermitteln um dann die Optimierung der Kundenreise zu planen und umzusetzen.
Projektmanagement
(2020)
Projektmanagement ist ein Werkzeug um singuläre Aufgaben interdisziplinär und unternehmensübergreifend strukturiert zu bearbeiten, die einmalig und extrem bedeutsam für das Unternehmen sind sowie nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden können. Unter Projektmanagement versteht man ein Konzept für die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institution, die dieses Vorhaben leitet.
Personalmanagement
(2020)
Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: das Humankapital entscheidet über den Unternehmenserfolg. Während Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Wurde bis in die 1980er-Jahre der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz gesehen, so ist die Personalarbeit heute ein integratives Element des Managementprozesses und die Personalabteilung aktiver Teil des Managementteams (Scholz 2014c). Damit verbunden ist der begriffliche Wandel von Personalwirtschaft bzw. Personalverwaltung hin zum Personalmanagement bzw. Human Ressource Management (HRM). Die Begriffe signalisieren eine stärker strategisch ausgerichtete Auseinandersetzung mit allen Fragen, die den Einsatz von Personal und die Verknüpfung der Personal- mit der Unternehmensstrategie zum Gegenstand haben.
Wichtige Aufgaben der Personalarbeit sind Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Diese werden in der Regel von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen – neben der Personalabteilung spielen dabei auch die direkte Führungskraft sowie die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle.
Die Wörz´sche Heuristik
(2019)
Die zunehmende Durchdringung von cyber-physischen Systemen und deren Vernetzung zu cyberphysischen Produktionssystemen (CPPS) führt zu fundamentalen Veränderungen von zukünftigen Montage-, Fertigungs- und Logistiksystemen, welche innovative Methoden zur Planung, Steuerung und Kontrolle von wandlungsfähigen Produktionssystemen erfordern. Zukünftige logistische Systeme werden dabei den Anforderungen einer hochfrequenten Veränderung und Re-Konfiguration ausgelöst durch wandlungsfähige Produktionssysteme für individualisierte Produkte und kleinen Losgrößen unterliegen. Der Einsatz dezentraler Steuerungssysteme, bei denen die komplexen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse auf zahlreiche Knoten und Entitäten des entstehenden Steuerungssystems verteilt werden, bietet ein großes Potential, den Anforderungen in cyber-physischen Logistiksystemen gerecht zu werden. Eine zentrale Herausforderung ist dabei die echtzeitfähige Steuerung und Re-Konfiguration von sogenannten hybriden Logistiksystemen, welche u.a. durch die Kollaboration von Mensch und Maschine, der Kombination verschiedenartiger Fördermittel sowie verschiedenartiger Steuerungsarchitekturen geprägt sind und darüber hinaus auf hybriden Entscheidungsfindungsprozessen beruhen, welche die Fähigkeiten von Menschen und (cyber-physischen) Systemen synergetisch nutzen.
Lernfabriken, wie die ESB Logistik-Lernfabrik an der ESB Business School (Hochschule Reutlingen), bieten dabei weitreichende Möglichkeiten, diese innovativen Methoden, Systeme und technischen Lösungen in einer industrienahen und risikofreien Fabrikumgebung zu entwickeln sowie in die Ausbildung von Studierenden und Weiterbildung von Teilnehmern aus der Industrie zu transferieren. Um die Forschung, Lehre sowie Aus- und Weiterbildung im Bereich zukünftiger Montage-, Fertigungs- und Logistiksysteme auszuweiten, wird das bestehende Produktionssystem der ESB Logistik-Lernfabrik im Rahmen verschiedenster Forschungs- und Studentenprojekte schrittweise in ein dezentral gesteuertes cyber-physisches Produktionssystem, basierend auf einer ereignisorientierten, cloud-basierten und dezentralen Steuerungsarchitektur, überführt.
Ungeachtet der dargestellten Fülle und ggf. daraus ableitbaren Überregulierung des Finanzmarktes, insbesondere der Banken und Ratingagenturen, sollten am Ende die Nutzen regulierter Bonitäts- und Solvenzbewertung nicht außer Acht gelassen bleiben. Neben dem volkswirtschaftlichen Schutz der Gläubiger sind auch interne Nutzenpotentiale für die Schuldner selbst zu nennen. Als interner Nutzen für ein Unternehmen kann die Gewinnung von Informationen für das Finanzmanagement genannt werden. Risiken können identifiziert und abgestellt werden. Eine Optimierung des Ratings durch Verbesserung von Kennzahlen oder aufgedeckten Schwachstellen kann zu einer Verringerung der Kreditkonditionen führen. Bei einer Unternehmensbewertung ist bei einem guten Rating der Unternehmenswert höher anzusetzen. Dies wird bereits beim IDW-S1-Standard der Wirtschaftsprüfer zur Ermittlung eines Discounted Cash Flow als Basis eines Unternehmenswertes nach dem WACC-CAPM-Modell deutlich. Ratings können als Frühwarnsystem rechtzeitig vor einer finanziellen Schieflage warnen und das Management oder die Eigentürmer für finanzielle Risiken sensibilisieren. Veröffentlichte Bonitäts- und Solvenzurteile können für Kunden, Lieferanten und alle beteiligten Stakeholder eines Unternehmens Vertrauen schaffen bzw. evtl. eine bessere Verhandlungsposition erzeugen. Mit einem Rating kann ein Unternehmen alternative Finanzierungsinstrumente wie z. B. eigene Anleihen nutzen und ist nicht unbedingt auf die Kreditvergabe der Bank angewiesen.
Letztlich ist also die Überregulierung zu kritisieren, die Notwendigkeit einer Regulierung für die komplexe Bonitäts- und Solvenzbeurteilung von Schuldnern im Interesse der Gläubiger aber nicht zu verleugnen.
Einpaarige Verkabelungssysteme gewinnen aufgrund des Internets der Dinge und aufgrund deren Einsatz im Automobil- bzw. Industriebereich zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen dieser Arbeit wird gezeigt, wie bei der Übertragung über ein einpaariges Kabel die Bitrate bei gleichbleibender Übertragungsbandbreite durch Nutzung des Phantomkreises erhöht werden kann. Als Übertragungsverfahren kommt jeweils eine 16-stufige Pulsamplitudenmodulation zum Einsatz. Die Ergebnisse werden durch Augendiagramme qualitativ und durch die Messung der Symbolfehler bzw. der Bitfehler quantitativ untersucht.
Längst ist das World Wide Web mit unzähligen Online-Shops aus dem In- und Ausland überflutet. Es wird immer wichtiger für Online-Shop-Betreiber, aus dieser Masse herauszustechen. Die Produktbeschreibung ist dabei oft Indikator für die Qualität eines Shops. Die Entwicklung von Software zur automatischen Content-Generierung ist hierbei eine kostensparende Möglichkeit, Texte zu erstellen, die sich in Sekunden massenhaft variieren lassen. Kreiert die robotergesteuerte Texterstellung jedoch auch eine Zukunft, die ganze Arbeitszweige obsolet werden lässt?
Deutschland, quo vadis?
(2020)
Shutdown in Deutschland im März 2020. Stillstand in Handel und Industrie. Der Börsenwert einer beachtlichen Anzahl von Unternehmen hat sich in kürzester Zeit halbiert. Anleger warfen alles auf den Markt. Und bei der hohen Unsicherheit verloren sämtliche Anlageklassen, zeitweise sogar Gold. Selbst Konzerne wie die Lufthansa werden es ohne Staatshilfe nicht mehr schaffen zu existieren.
Welche Trends beeinflussen die Customer-Journey im B-to-B und wie wird sie in naher Zukunft aussehen? Dieser Beitrag wirft einen Blick auf zukünftige Trends, welche die Customer-Journey im B-to-B erheblich beeinflussen werden. Exemplarisch wird die Ausgestaltung und Optimierung der zukünftigen Customer-Journey mittels Lead-Profiling am Beispiel der Künstlichen Intelligenz aufgezeigt, bei der neue Technologien Daten nutzbringend verwenden. Darüber hinaus steht die Customer-Journey-Transformation im Mittelpunkt. Schließlich ist es doch gerade die komplexe Transformation der Customer-Journey, die aufgrund ihrer Komplexität häufig von den Unternehmen vernachlässigt wird.
Der Begriff Value-Based-Selling kam erstmals in Europa zur Jahrtausendwende in Mode. Doch so neu ist das wertorientierte Verkaufen nun auch wieder nicht. So wird doch jeder gute Verkäufer dem Kunden stets die Kundenvorteile ausreichend transparent machen. Das war doch schon immer so, auch wenn das früher niemand mit Value Based-Selling bezeichnet hatte. Doch eine kundennutzenorientierte Formulierung im Verkaufsgespräch ist nur eine Seite der Medaille. Der Ansatz des Value-Based Selling geht weit darüber hinaus. Er hat mehr Substanz, als weitläufig bekannt ist.
Die Auswirkungen der digitalen Revolution sind vielfältig. So gibt es inzwischen immer ausgefeiltere Möglichkeiten, um mit Kunden in den Dialog zu treten. Unternehmen stehen deshalb vor der Herausforderung, die verschiedenen Kanäle und Kontaktpunkte mit ihren Kunden systematisch zu managen. Im Mittelpunkt steht dabei der Informations- und Entscheidungsprozess des Kunden - die Customer Journey. Sie gilt im Marketing als Königsdisziplin, bei der es darum geht, wie man am besten die "Reise des Kunden" erfasst, um Zielgruppen genau an der richtigen Stelle anzusprechen und Budgets gezielt in bestimmte Kanäle zu steuern. Marketing- und Vertriebsverantwortliche müssen sich daher Folgendes fragen: Was erwartet der Endkunde an den verschiedenen Touchpoints und wie sieht seine Customer Journey aus? Wie werden Unternehmen diesen Anforderungen gerecht?
Die Zusammensetzung der soziografischen Strukturen einer Gesellschaft beeinflusst deren typische Charakteristika. Die für eine bestimmte Generation gängigen Merkmale wirken sich mittelbar auf die Art und Weise aus, wie Unternehmen und deren Abteilungen ihre Personalakquirierungsstrategien denken. Ein rechtzeitiges Verständnis generativer Charakteristika ist insbesondere für den Mittelstand essenziell. So konkurriert man eben auch bei hochqualifiziertem Personal mit großen internationalen Konzernen. Und Vertriebsmitarbeiter gibt es ja auch nicht wie Sand am Meer. Umgekehrt skizzieren die generativen Verhaltens- und Einstellungsmerkmale aber auch in sich partiell homogene Anforderungsprofile der Mitglieder einer solchen Generation, welche von erheblicher Praxisrelevanz sind.
Die Zusammensetzung der soziografischen Strukturen einer Gesellschaft beeinflusst deren typische Charakteristika. Die für eine bestimmte Generation gängigen Merkmale wirken sich mittelbar auf die Art und Weise aus, wie Unternehmen und deren Abteilungen ihre Personalakquirierungsstrategien denken. Ein rechtzeitiges Verständnis generativer Charakteristika ist insbesondere für den Mittelstand essenziell. So konkurriert man eben auch bei hochqualifiziertem Personal mit großen internationalen Konzernen. Und Vertriebsmitarbeiter gibt es ja auch nicht wie Sand am Meer. Umgekehrt skizzieren die generativen Verhaltens- und Einstellungsmerkmale aber auch in sich partiell homogene Anforderungsprofile der Mitglieder einer solchen Generation, welche von erheblicher Praxisrelevanz sind.
Die Kundenprozesse im Blick
(2015)
Die Vorgehensweise im Vertriebsprozess hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Zunehmend lässt sich eine Abkehr vom bloßen, preisorientierten Verkaufen hin zu einer Orientierung an Werten beobachten. Dieses Umdenken bringt weitläufige Veränderungen mit sich. Denn auch im Vertriebstraining muss zukünftig anders geschult werden. Diese faszinierende Entwicklung war Gegenstand der nachfolgenden Studie.
Das Value-Engineering in der Kundenkommunikation ist eine strukturierte Methode, Kommunikationsprozesse zwischen Unternehmen zu verbessern. Das Konzept greift bewährte Elemente der technischen Wertanalyse und der Gemeinkosten-Wertanalyse auf und überträgt sie auf die Kundenkommunikation. Der Ansatz bietet eine systematische Vorgehensweise, Kommunikationsprozesse zwischen Anbieter und Kunde zu durchleuchten und neu zu gestalten. Value-Engineering in der Kundenkommunikation schafft somit Wettbewerbsvorteile durch eine Optimierung der Kommunikation.
Beyond Selling orientiert sich am komplexen, vornehmlich mittelständisch geprägten Multi-Kanal-Vertrieb. Beyond Selling hat den Anspruch, holistisch zu agieren und will aufzeigen, dass neben vielen bewährten Konzepten bestimmte Aspekte für die erfolgreiche Unternehmensführung zukünftig zunehmend wichtiger werden. So bleiben bspw. eine stringente Buying-Center-Analyse und auch eine treffsichere Formulierung des kundennutzenorientierten Leistungsversprechens im Rahmen des Value-Based-Selling-Konzeptes unabdingbar. Allerdings gilt es auch, den Fokus auf Themen zu legen, die zukünftig deutlich an Bedeutung gewinnen werden
Bio-Gütesiegel im B-to-B-Marketing – Teil 2/2: Bio ist bereits seit Langem kein Nischenprodukt mehr. Deutschland hat europaweit nicht nur den höchsten Verbrauch, sondern gleichzeitig auch den höchsten Umsatz an Bio-Produkten. Etwa jeder Vierte kauft hierzulande regelmäßig Bio-Lebensmittel. Damit haben es ökologische Produkte bereits jetzt in beinahe jeden deutschen Haushalt geschafft. Basierend auf der Relevanz von ökologischen Produkten im Markt, ergibt sich ein gesteigerter Fokus auf die Beziehungen zwischen Lebensmittelherstellern und Lebensmittelhändlern, der in den letzten Jahren angezogen ist. Unternehmerische Anforderungen konzentrieren sich daher mehr als je zuvor neben dem üblichen B-to-C-Marketing auf das B-to-B-Marketing. Mit den neuen Marktherausforderungen steigen somit die Erwartungen an die Marketingleistungen im B-to-B-Bereich.
Bio-Gütesiegel im B-to-B-Marketing – Teil 1/2: Bio ist bereits seit Langem kein Nischenprodukt mehr. Deutschland hat europaweit nicht nur den höchsten Verbrauch, sondern gleichzeitig auch den höchsten Umsatz an Bio-Produkten. Etwa jeder Vierte kauft hierzulande regelmäßig Bio-Lebensmittel. Damit haben es ökologische Produkte bereits jetzt in beinahe jeden deutschen Haushalt geschafft. Basierend auf der Relevanz von ökologischen Produkten im Markt, ergibt sich ein gesteigerter Fokus auf die Beziehungen zwischen Lebensmittelherstellern und Lebensmittelhändlern, der in den letzten Jahren angezogen ist. Unternehmerische Anforderungen konzentrieren sich daher mehr als je zuvor neben dem üblichen B-to-C-Marketing auf das B-to-B-Marketing. Mit den neuen Marktherausforderungen steigen somit die Erwartungen an die Marketingleistungen im B-to-B-Bereich.
Trotz größer werdendem Tenor, die Intuition als gewinnbringende Ergänzung zur rational geprägten Entscheidungskultur im Vertrieb zu implementieren, scheint dennoch Unsicherheit und Unwissenheit über den richtigen Umgang mit der Intuition seitens der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vorzuherrschen. Durch die systematische Legitimierung der Intuition Vertrieb kann diesem Umstand entgegengewirkt werden.
In der global vernetzten Community von heute spielt das Mensch-Sein eine immer größere Rolle. Es ist den Unternehmen ein Anliegen, ihrer Marke eine unverwechselbare Persönlichkeit zu verleihen, die ihre Kunden begeistert und mit der diese sich identifizieren können. Die Schaffung einer Fan-Gemeinde ist die Basis für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg, denn nur wer emotional gebunden ist, wird auch langfristig loyal bleiben.
Der vorliegende Artikel untersucht die Möglichkeiten des Trendthemas Chatbots und bietet gleichzeitig einen Orientierungsrahmen für Unternehmen. Um die Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Zeitalter weiterhin gewährleisten zu können, müssen Unternehmen auf die wachsenden Ansprüche der Kunden reagieren. Hierfür sind Chatbots eine ideale Variante, die Kundenkommunikation effizienter, individueller und kostengünstiger zu gestalten. Chatbots könnten sich in Zukunft zur wichtigsten Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden entwickeln. Die durchgeführten Expertenbefragungen und Tests kommen allerdings zu dem Ergebnis, dass die Potenziale der Chatbots noch nicht voll ausgeschöpft werden. Insbesondere in den Bereichen Natural Language Processing, Intelligenz und Automatisierung stoßen aktuelle CHatbots an ihre Grenzen und finden somit in der Gesellschaft nur bedingt Akzeptanz.
Social Selling gewinnt im B-to-B-Vertrieb immer mehr an Bedeutung. Um auf dem globalen Wettbewerbsfeld mithalten zu können, genügt es nicht mehr, seine Kunden über die traditionellen Verkaufskanäle zu identifizieren und zu erreichen. Für diesen Zweck bietet LinkedIn das Vertriebstool Sales Navigator an. Doch wo ist dieses Tool im Social Selling einzuordnen? Können dadurch Mehrwerte im Vertriebsprozess generiert werden? Mithilfe von Experteninterviews werden diese Fragen im Folgenden erörtert.
Innovationskraft ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Zukunft, welcher den Unterschied zwischen erfolgreichen und scheiternden Unternehmen in hohem Maße beeinflussen wird (PWC, 2015). Besonders junge Unternehmen und Start-ups sind für ihre hohe Innovationsfähigkeit bekannt. Etablierte Unternehmen hingegen punkten weniger mit neuen Ideen, aber dafür mit innovationskritischen Ressourcen, Routinen und Skaleneffekten. Ein stetig an Popularität gewinnender Ansatz, die Fähigkeiten und Ressourcen von etablierten Unternehmen mit der Innovationskraft von Start-ups zu verknüpfen, stellt das "Intrapreneurship" dar.
Um sich den neuen Herausforderungen zu stellen und eine wettbewerbsstarke Position im Zeitalter der Digitalisierung zu schaffen, wird vermehr in Digitalisierungsvorhaben investiert und digitale Geschäftsmodelle werden entwickelt. Was brauch ein mittelständisches Unternehemen, um sich erfolgreich in das digitale Zeitalter aufzumachen?
Zur Ermittlung des Quo Vadis bewerten die Teilnehmer mit „trifft zu“ bis „trifft nicht zu“, inwieweit sie die neun Trends als Kerntrend der Digitalisierung ansehen. Auf Basis der Antworten werden ein bis vier Punkte vergeben und ein Ranking erstellt. Die Auswertung ergibt, dass Vernetzte Produktion, gefolgt von Big-Data-Analytics und digitale Kommunikation als wichtigste Kerntrends gesehen werden. Cloud Computing, Internet der Dinge und Digitale Geschäftsmodelle werden dagegen weniger als Kerntrends angenommen.
Die vorliegende Studie untersucht, wie Unternehmen die Generation Z für den Vertrieb rekrutieren können. Die Ergebnisse zeigen, dass Flexibilität, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, ein attraktives Grundgehalt und eine angenehme Arbeitsatmosphäre für die Generation Z entscheidende Faktoren bei der beruflichen Entscheidungsfindung sind. Darüber hinaus wird die Bedeutung der Sinnhaftigkeit der Arbeit hervorgehoben.
Gewinn, Profitabilität und Wachstum eines Unternehmens sind untrennbar mit dem Arbeitseinsatz und der Mitarbeiterperformance verbunden (Birri, 2014; Bligh et al., 2006). Arbeitseinsatz und Performance wiederum erwachsen maßgeblich aus den grundlegenden intrinsischen und extrinsischen Motivationstreibern. Also müssen Unternehmen zur Sicherung ihres Erfolgs mit geeigneten Werkzeugen gezielt auf diese Treiber einwirken. Ein zentrales Werkzeug hierfür sind die Vergütungssysteme der Unternehmen.
Eine für den wirtschaftlichen Erfolg im B2B-Geschäft zentrale Teilaufgabe des Account Managements ist zweifelsfrei auch beim Value Based Selling© die Preisdurchsetzung. Diesbezüglich setzen professionelle Vertriebsorganisationen eine Vielzahl an Instrumenten ein, die sowohl die Motivation als auch die Befähigung der einzelnen Vertriebsmitarbeiter zur Durchsetzung hoher Preise verbessern. Allerdings gerät beim Einsatz des etablierten Instrumentariums mitunter zu stark aus dem Blick, dass in jeder Preisverhandlung letztlich ein idiosynkratischer menschlicher Faktor existiert, der allein durch Analytik, Systematik und Disziplin nicht hinreichend erfasst werden kann. Auch hier kommen Soft Skills maßgeblich zum Tragen und sind entsprechend zu fördern und nutzbar zu machen.
Die zunehmende Informationsgewinnung der Kunden in B2B-Kaufprozesse wird maßgeblich in der Zukunft durch soziale Medien und Branded Communities geprägt. Moderne Unternehmen sind hier gefordert, den Account Manager mittels interner Kollaborationsprozesse, Corporate Communities und Projekt Management-Technologien zu unterstützen. Zudem muss sich die Rolle des Account Managers dahin gehend wandeln, den Kunden als externen Business Development Partner und Datenlieferanten zu verstehen und zu nutzen. Die Herausforderung für die Wirtschaft ist jedoch die Erforschung der Erkenntnis, inwieweit sich der Kunde zu einem Social Influencer oder Markenadvokaten hoch stilisieren oder aufwerten lässt.
Wo auch immer in Deutschland Sie Ihre Einkäufe erledigen, zumindest bei Grundnahrungsmitteln sind die Preis- und Qualitätsunterschiede zwischen verschiedenen Lebensmitteleinzelhändlern marginal. Für einen Warenkorb entstehen spürbare Preisunterschiede erst dann, wenn sich der Kunde für hochpreisige Markenprodukte entscheidet und ungewöhnlichere Artikel kauft. Und die gibt es zunehmend auch bei den klassischen Discountern, Teil eines größeren Trends, der vielen Verbrauchern noch nicht vollkommen bewusst ist. Denn die großen Discounter wandeln sich zu Einkaufsplattformen für viele Dinge des täglichen Bedarfs und werden bei steigendem Qualitätsangebot zu Wohlfühlsupermärkten. Schaffen sie damit eventuell zukünftig Raum für einen neuen Harddiscounter unterhalb der Platzhirsche?
Gamification erfährt seit Jahren zunehmende Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis. Eine 2019 veröffentliche Metaanalyse zur Gamification-Forschung zeigt, dass der Fokus bislang auf den Bereichen Bildung und Gesundheit lag. Mit verbreiteter Anwendung steigt allerdings der Bedarf, die Forschung auf weitere Felder auszuweiten. Dieser Beitrag ergründet die Potenziale von Gamification im B-to-B-Vertrieb. Eine Betrachtung an dieser Stelle eignet sich aus den folgenden Gründen: Gamification wird vor allem für diejenigen Felder als attraktiv bezeichnet, wo Aktivitäten komplex und vielfältig sind und Fortschritt nur schwer nachzuvollziehen ist. Darüber hinaus unterstützt Gamification in der Erzielung nachhaltiger Ergebnisse mit Kontinuität und langfristigem Engagement.
Die Digitalisierung im Einkauf findet als schleichender Prozess statt, wird allerdings vom Vertrieb nur ungenügend wahrgenommen und genutzt. In Anbetracht der bereits hohen, weiter wachsenden Quote eingekaufter Waren und Leistungen an den Umsatzkosten ein kritischer Befund. Fehlinterpretationen der Anforderungen sind die Folge. Wie kann man hier Abhilfe schaffen? Eine Analyse der Entwicklungen im Einkauf zeigt Handlungsempfehlungen für den Vertrieb auf und fordert eine schnelle Reaktion.
Die Passagierzahlen an deutschen Flughäfen steigen konstant. Flughafenmedien bieten daher ein großes Potenzial für Werbetreibende, eine hohe Reichweite zu generieren sowie hochwertige Zielgruppen spezifisch anzusprechen. Insbesondere digitale Werbemedien genießen an Flughäfen eine große Beliebtheit und werden von der Mehrzahl der Reisenden in der Regel stärker wahrgenommen als analoge Werbung. Sie bleiben besser im Gedächtnis und sorgen für eine willkommene Abwechslung während der oftmals langen Verweildauer am Flughafen.
Der B-to-B-Vertrieb hat sich durch neueste Informationstechnologien stark verändert und ist wesentlich komplexer geworden. Gleichwohl haben sich die Möglichkeiten dadurch auch dramatisch verbessert. International agierende, virtuell zusammenarbeitende Teams haben die Entscheidungsprozesse und Kompetenzen verschoben. Mit Social Selling bietet sich jetzt eine Möglichkeit, die neu entstandenen Herausforderungen im Vertrieb besser zu meistern.
Der technische Fortschritt und die Digitalisierung haben den Kunden eine noch nie da gewesene Kontrolle über ihre eigene Kauferfahrung gegeben. Kunden können unter einer Vielzahl von Schnittstellen zu den Verkäufern wählen und zu jeder Tageszeit Produkte und Dienstleistungen erwerben. Der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen steigt nicht nur aufgrund der sich ständig verändernden Kundenerwartungen, sondern auch, weil die Kundenerfahrungen von Marktführern wie Amazon, Google und Apple nachhaltig geprägt werden, sodass die Kunden diese positive Erfahrung als selbstverständlich ansehen und auch in anderen Industrien und Märkten erwarten (Duncan et al, 2016, S. 3).
Social-Customer-Relationship-Management zeichnet sich vor allem durch die Möglichkeit eines zentralen, überregionalen Kundendialogs mit der Option einer inhaltlichen Segmentierung aus. Obwohl Wissenschaftler schon seit Längerem die Vorteile von Social CRM als ganzheitliche Marketingstrategie betonen, versuchen nur wenig Unternehmen eine ernsthafte Etablierung. Dabei eignet sich dieser Ansatz insbesondere für größere Firmen, die eine Palette unterschiedlicher Produkte überregional unter einem Markennamen vertreiben. Hier könnte Social CRM eine sinnvolle Bereicherung für das CRM-Instrumentarium darstellen und je nach Art der vertriebenen Produkte auch zum Qualitätsmanagement beitragen.
Intuition ist im Management schon längst kein Randthema mehr. Die fruchtbare Wirkung der Intuition ist jedoch vielfach nachgewiesen worden. Trotzdem schwebt stellenweise der Schleier der Esoterik über diesem Thema. Zu Unrecht. Seinen "guten Riecher" hat der erfolgreiche Spitzenverkäufer doch schon immer benutzt. Eine Studie zur Rolle der Intuition im Verkaufsprozess beleuchtet dieses faszinierende Thema.
100 Jahre nach der Gründung des Bauhauses betrete ich die Bauhaus Universität Weimar und frage mich, wie das wohl damals war? Vor 100 Jahren haben Gropius, Muche, Mies van der Rohe, Schlemmer und Itten Vorlesungen hier gehalten und jetzt bin ich dran. Wir schreiben Geschichte! Deren Geist weht immer noch in den original erhaltenen Gebäuden und Räumen. Bei der genaueren Betrachtung des Bauhauses, das Weltruhm erlangt hat, kann man einiges lernen. Beispielsweise lohnt die Überlegung, was das Marketing vom Bauhaus lernen kann.
In der zunehmenden Individualisierung von Produkten zeigt sich, dass Kundennähe und digital vernetzte Zusammenarbeit aller Partner wertvolle Erfolgspotenziale darstellen. Für komplexe Kundenauftragsprozesse gilt es, zu vernetzen und die Prozesse und Systeme in Form eines ganzheitlichen Ansatzes zukunftsfähig zu gestalten. Dabei wird der Herausforderung begegnet, Daten und Dokumente zu digitalisieren und den manuellen Aufwand zu reduzieren. Der Untersuchungsgegenstand ist der Abwicklungsprozess, ausgehend von einer Online-Konfiguration durch den Kunden bis zur Bestellabwicklung. In diesem Beitrag wird ein Vorgehensmodell aufgezeigt, das Unternehmen in die Lage versetzt, ihren Kundenauftragsprozess durch ein digitales Geschäftsmodell zukunftsfähig auszugestalten. Nutzenpotenziale sind eine verstärkte Kundenbindung durch eng verzahnte digitale Kollaboration, verstärkte Wirtschaftlichkeit durch Reduktion der Prozesskosten sowie eine Optimierung der Customer Experience durch effiziente Abläufe.
Am 1. November 2010 wurde der Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen – „Guidance on Social Responsibility“ (ISO 26000:2010) – veröffentlicht. Dieses Normendokument wurde innerhalb von sechs Jahren in einem auch für die ‚International Organization for Standardization’(ISO) einzigartigen, weltweiten Normierungsprozess mit mehr als 400 Experten aus 99 Ländern erarbeitet.
In diesem Kapitel werden die Grundlagen und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements erläutert. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik werden in einem allgemeinen Teil zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements beschrieben. Anschließend wird näher auf unterschiedliche Instrumente und Ansätze eingegangen.
Seit einigen Jahren befinden sich das globale ökonomische System, dessen Märkte und Organisationen in einem dynamischen und komplexen Veränderungsprozess; in diesem Zusammenhang ist der Begriff der Globalisierung eines der meist zitierten Schlagworte. Die Globalisierung der Märkte spiegelt sich in der Ausweitung, Intensivierung und grenzüberschreitenden Integration wirtschaftlicher Transaktionen in einem zuvor nie gekannten Ausmaß wider. Zu den Kennzeichen der ökonomischen Globalisierung gehören die internationalen Finanzmärkte und die Schaffung weltumspannender Wertschöpfungsketten durch eine Zunahme von Kooperationen transnational agierender Konzerne, den so genannten global players. Die Verflechtungen innerhalb der Finanzbranche und die Entstehung weltweiter Wertschöpfungsketten werfen eine Reihe moralisch sensibler Fragen hinsichtlich der Verantwortung von Unternehmen in der globalisierten Wirtschaftswelt auf. Ein Blick in die Schlagzeilen am Anfang des Jahrtausends lässt die Vielzahl der Konfliktfelder erahnen: Kollabierende Finanzkonstrukte von Investmentbanken, Schmiergeldzahlungen zur Sicherung von Aufträgen, nicht rechtmäßige Überprüfung von Mitarbeiterdaten sowie Skandale um Kinder- oder Sklavenarbeit in Ziegeleien und Kohlegruben sind nur ein kleiner Ausschnitt dieser Berichterstattungen. In der öffentlichen Wahrnehmung stehen die Reputation und Glaubwürdigkeit ganzer Branchen auf dem Spiel. Vertrauen, das über viele Jahre aufgebaut wurde, wird so binnen kürzester Zeit zerstört.
Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung für die Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit übernehmen, stehen vor der Herausforderung, CSR und Compliance systematisch und umfassend in ihr Unternehmen zu integrieren und kontinuierlich umzusetzen. Dieser Beitrag zeigt vor diesem Hintergrund auf, wie Unternehmen durch die Etablierung von Wertemanagementsystemen sowie PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Act) CSR- und Compliancemanagementsysteme integrieren und umsetzen können. Des Weiteren werden Instrumente, die relevant für die Entwicklung, Implementierung und Umsetzung von effektiven und effizienten CSR- und Compliancemanagementsysteme sind, aufgelistet.
Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit der Verbreitung des Customer-Success-Managements im deutschsprachigen Mittelstand und der Frage, wie eine erfolgreiche Implementierung dort durchgeführt werden kann. Die Ergebnisse zeigen, dass, vorgelagert zum eigentlichen Customer-Success-Management-Prozess, interne sowie externe Voraussetzungen im deutschsprachigen Mittelstand geschaffen werden müssen, um eine nachhaltige Implementierung gewährleisten zu können. Dazu zählt die Transformation vom reinen Produktfokus hin zu einer kunden- und servicezentrierten Unternehmensstrategie. Voraussetzung dafür ist die Erhöhung des Digitalisierungsgrads der Produkte und internen Prozesse sowie ein aktives Change-Management.
Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit der Verbreitung des Customer-Success-Managements im deutschsprachigen Mittelstand und der Frage, wie eine erfolgreiche Implementierung dort durchgeführt werden kann. Die Ergebnisse zeigen, dass, vorgelagert zum eigentlichen Customer-Success-Management-Prozess, interne sowie externe Voraussetzungen im deutschsprachigen Mittelstand geschaffen werden müssen, um eine nachhaltige Implementierung gewährleisten zu können. Dazu zählt die Transformation vom reinen Produktfokus hin zu einer kunden- und servicezentrierten Unternehmensstrategie. Voraussetzung dafür ist die Erhöhung des Digitalisierungsgrads der Produkte und internen Prozesse sowie ein aktives Change-Management.
Es wird gezeigt, wie bei Fernspeisung die Vorhersage der Erwärmung mit entsprechender Modellierung verbessert werden kann und wie der Einfluss von Material und Form des Kabelkanals die Erwärmung und das das Temperaturprofil des Bündels beeinflusst. Es wird auch vorgestellt, dass die erhöhte Erwärmung von Metallkabelkanälen auf die geringere Emissivität zurückzuführen ist und wie das verbessert werden kann.
Es fällt in Unternehmen immer schwerer, in komplexen Zeiten zukünftige Entwicklungen zu antizipieren. Ein Umstand, der auch das Change Management prägen sollte. Dennoch ist ein methodisch fundierter Umgang mit Nicht-Wissen in der Change-Praxis kaum verbreitet. Erst seit Kurzem wird darüber nachgedacht, wie man beispielsweise das Experiment als zukunftsfähige Methode nutzbar machen kann. Ein Ansatz sind Experimentierräume als ein besonders kennzeichnendes Format einer experimentellen Organisationsentwicklung.
Im Projekt wurden die wirtschaftliche Bedeutung und der Nutzen digital physischer Produkte in der Kreativwirtschaft untersucht, sowie sich bei der Herstellung digital-physischer Produkte ergebende Herausforderungen und Praktiken zu deren Überwindung. Hierzu wurden eine Literaturrecherche, qualitative Interviews und eine Umfrage durchgeführt. Abschließend wurden einzelne Firmen der Kreativwirtschaft fallstudienhaft untersucht.
Die Ergebnisse haben wir zu folgenden Kernbotschaften verdichtet:
Digital-physische Produkte sind derzeit noch nicht sehr weit verbreitet in der Kreativwirtschaft und nur wenige Firmen sind bereits an deren Erstellung beteiligt.
Für Firmen der Kreativwirtschaft, die bereits digital-physische Produkte herstellen, haben solche Produkte bisher eine geringe wirtschaftliche Bedeutung. Dagegen wird die strategische Bedeutung schon heute als hoch eingeschätzt und Firmen erwarten durchschnittlich eine Verdopplung der wirtschaftlichen Bedeutung (Anteil am Umsatz >50%) in den nächsten drei Jahren.
Firmen, die ihre digital-physischen Produkte als erfolgreich einschätzen, geben an, sich stark auf das physische Produkt zu fokussieren: Synergien werden zwischen physischen und digitalen Angeboten geschaffen, physische Produkte werden durch digitale Komponenten attraktiver gestaltet und die digitale Anreichung physischer Produkte dient als Marketing-Tool. Firmen geben an, dass dies zu einer Steigerung des Absatzes und der Zufriedenheit bestehender Kunden des bisher rein physischen Produktes führt.
Initial Coin Offering (ICO) und damit verbundene Token spielen bei der Unternehmensfinanzierung eine immer bedeutsamere Rolle. Dies gilt insbesondere im Fall von Start-ups, deren Geschäftsmodell auf der Blockchain-Technologie basiert. Dieser Beitrag stellt die verschiedenen Tokenvarianten im Rahmen eines ICO vor und gibt einen Überblick über den aktuellen rechtlichen Hintergrund.
Service Blueprinting
(2020)
Ein Ansatz des Dienstleistungsmanagements, mit dessen Hilfe Gesundheitsleistungen ganz aus Perspektive der behandelten Person und ihrer Customer Journey durch den Leistungsprozess analysiert werden kann, ist das sogenannte Service Blueprinting. Die vorliegende Fallstudie beginnt mit einer kurzen Einführung zur Begründung und zum Vorgehen dieses Ansatzes. Im Anschluss wird der Ansatz anhand der holprigen Customer Journey des imaginären Patienten Torben Schulz im Rahmen einer Bandscheiben-Operation kritisch diskutiert und auf einen Teilaspekt dieser Dienstleistung angewendet.