330 Wirtschaft
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Vor mehr als einem Jahrzehnt stellten die Autoren dieses Beitrags die folgende Denkaufgabe:
“Imagine the business of sports without fans. No spectators at sports matches, no buyers of merchandising, no potential customers for sponsoring companies, no recipients for the sports media. Such a scenario would be unthinkable.“ (Bühler & Nufer, 2010, S. 63)
Während der Corona-Pandemie 2020/21 wurde das Undenkbare dann aber doch Realität, als Zuschauer auf der ganzen Welt keine Sportveranstaltungen mehr besuchen durften. Das größte Sportevent der Welt, die Olympischen Spiele in Tokio 2020, mussten verschoben werden und fanden ein Jahr später unter nicht wirklich besseren Bedingungen vor so gut wie leeren Rängen statt. Das Gleiche galt für die UEFA EURO 2020, die ebenfalls um ein Jahr verschoben werden musste, dann aber zumindest (bis auf wenige Ausnahmen wie beispielsweise das Finale in Wembley) mit reduzierter Zuschauerzulassung stattfinden konnte. Hintergrund der Überlegungen sowohl des Internationalen Olympischen Komitees wie auch der Europäischen Fußballunion war damals die Befürchtung, dass ihre jeweiligen Premiumprodukte ohne Fans in den Stadien leiden würden. Natürlich gab es immer noch Millionen von Menschen, die Live-Streams von Sportveranstaltungen verfolgten oder in diesen schwierigen Corona-Zeiten allerhand Merchandise ihrer Lieblingsmannschaften kauften. Doch die Pandemie bestätigte einmal mehr die Grundregel im Sportbusiness: Der Wirtschaftsmarkt Sport im Allgemeinen und professionelle Sportorganisationen im Besonderen brauchen Fans, die bereit sind, ihre Zeit, ihre Emotionen und ihr Geld für ihren Lieblingssport und ihre Lieblingsmannschaften zu investieren. Zuschauer sind die primären – und wohl wichtigsten – Kunden eines Sportunternehmens. Daher ist es für jede professionelle Sportorganisation unerlässlich, eine nachhaltige Beziehung zu ihren Fans aufzubauen und aufrechtzuerhalten und sie auf jede mögliche Weise einzubeziehen. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung des Fan-Engagements deutlich.
Sponsoring zählt zu den nicht-klassischen Formen der Marketing-Kommunikationspolitik und spricht Menschen in nicht-kommerziellen Situationen an. Gerade durch Sponsoring können Zielgruppen erreicht werden, die z.B. Werbung gegenüber negativ eingestellt oder durch klassische Kommunikationsinstrumente nicht erreichbar sind. Auch wird ein Sponsoringengagement i.d.R. eher akzeptiert als klassische Werbung, da dem Sponsoring per se eine gewisse Förderabsicht zugrunde liegt. In diesem Kapitel werden die wesentlichen Sponsoring-Grundlagen vorgestellt und das Kommunikationsinstrument Sportsponsoring sowohl aus der Perspektive von Sponsoren als auch aus der Sicht von Gesponserten genau beleuchtet. Zusätzlich werden die Besonderheiten des Sportevent-Sponsorings aufgezeigt und Ambush Marketing als Alternative zum Sportsponsoring präsentiert. Abschließend wird auf aktuelle Entwicklungen im Sportsponsoring im Rahmen der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2022 und der bevorstehenden EURO 2024 eingegangen.
Entrepreneurship plays a role both for the development of African countries and for foreign companies with market entry plans. The infrastructural and institutional conditions for entrepreneurship are still difficult, but the advancing digitization leads to an increasingly active start-up scene in many African countries. There is still a mismatch between the areas where start-ups are created and the areas where foreign companies are looking for partners for market entry. Thus, despite positive developments in entrepreneurship, it remains difficult to find suitable partners in the foreseeable future.
Unternehmertum spielt sowohl für die Entwicklung afrikanischer Länder eine Rolle, als auch für ausländische Unternehmen mit Markteintrittsplänen. Die infrastrukturellen und institutionellen Rahmenbedingungen für Unternehmertum sind nach wie vor schwierig, wobei aber die fortschreitende Digitalisierung zu einer zunehmend aktiven Start-Up Szene in vielen afrikanischen Ländern führt. Nach wie vor existiert ein Mismatch zwischen den Bereichen in denen Start-Ups entstehen und den Bereichen, wo ausländische Unternehmen Partner für den Markteintritt suchen. Somit bleibt es trotz positiver Entwicklung beim Unternehmertum in absehbarer Zeit schwierig adäquate Partner zu finden.
Durch die Entwicklungen der vergangenen Jahre hin zu technisch komplexeren Maschinen und Anlagen steigt die Bedeutung der Instandhaltung als wesentlichem Schlüssel zur Sicherung der Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen. Wesentliche Ansatzpunkte zur Verbesserung sind hier die Verfügbarkeit von Informationen, voraussagende Instandhaltungsstrategien und eine verbesserte Informationsbereitstellung. Diese können auf technischer Ebene durch spezialisierte Cyberphysische Systeme realisiert werden. In diesem Beitrag wird ein Überblick über die wesentlichen Bausteine, aus smarten Komponenten, smarten Planungssystemen und smarten Benutzerschnittstellen gegeben, die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind.
Values Management System
(2022)
The ValuesManagementSystem (VWS) is a management standard to “provide a sustainable safeguard of a firm and its development, in all dimensions (legal, economic, ecological, social)” (VWSZfW, p. 4). It includes a framework for values-driven governance through self-commitment and self-binding mechanisms. Values promote a sense of identity and give organizations guidance in decision-making. This is especially important in decision-making processes where topics are not clearly ruled by laws and regulations.
VMSZfW must be embedded in the specific business strategy, structure, and culture of an organization. The following four steps describe the implementation of the ValuesManagementSystemZfW: (i) Codify core values of an organization, for instance, with a “mission, vision and values statement” or Code of Ethics, (ii) implement guidelines such as Code of Conduct and specific policies and procedures, (iii) systematize these by establishing management systems such as Compliance and CSR management systems, and (iv) finally organize and establish structures to ensure the strategic direction and operational implementation and review of these processes. The top management shows that values management is taken seriously by their self-commitment to the core values of the company.
The Principles for Responsible Investments (PRI) is “the world’s leading proponent of responsible investment” (PRI 2021a). With the development of six Principles for Responsible Investment, the PRI supports its international network of investor signatories in incorporating the environmental, social, and governance (ESG) factors into their investment and ownership decisions. The goal of PRI is to develop a more sustainable global financial system by encouraging “investors to use responsible investment to enhance returns and better manage risks” (PRI 2021a). This independent financial initiative is supported by the United Nations and linked to the United Nations Environmental Program Finance Initiative (UNEP FI 2021) and the United Nations Global Compact (UN Global Compact 2021).
The United Nations (UN) Global Compact is a call to companies to align their strategies and operations with ten universal principles in the areas of human rights, labor, environment, and anti-corruption, and to take actions that advance societal goals (UN Global Compact 2017, p. 3). The UN Global Compacts’ vision is “to mobilize a global movement of sustainable companies and stakeholder to create the world we want” (UN Global Compact 2021a). It is a global network with local presence all around the world.
Seit einigen Jahren befinden sich das globale ökonomische System, dessen Märkte und Organisationen in einem dynamischen und komplexen Veränderungsprozess; in diesem Zusammenhang ist der Begriff der Globalisierung eines der meist zitierten Schlagworte. Die Globalisierung der Märkte spiegelt sich in der Ausweitung, Intensivierung und grenzüberschreitenden Integration wirtschaftlicher Transaktionen in einem zuvor nie gekannten Ausmaß wider. Zu den Kennzeichen der ökonomischen Globalisierung gehören die internationalen Finanzmärkte und die Schaffung weltumspannender Wertschöpfungsketten durch eine Zunahme von Kooperationen transnational agierender Konzerne, den so genannten global players. Die Verflechtungen innerhalb der Finanzbranche und die Entstehung weltweiter Wertschöpfungsketten werfen eine Reihe moralisch sensibler Fragen hinsichtlich der Verantwortung von Unternehmen in der globalisierten Wirtschaftswelt auf. Ein Blick in die Schlagzeilen am Anfang des Jahrtausends lässt die Vielzahl der Konfliktfelder erahnen: Kollabierende Finanzkonstrukte von Investmentbanken, Schmiergeldzahlungen zur Sicherung von Aufträgen, nicht rechtmäßige Überprüfung von Mitarbeiterdaten sowie Skandale um Kinder- oder Sklavenarbeit in Ziegeleien und Kohlegruben sind nur ein kleiner Ausschnitt dieser Berichterstattungen. In der öffentlichen Wahrnehmung stehen die Reputation und Glaubwürdigkeit ganzer Branchen auf dem Spiel. Vertrauen, das über viele Jahre aufgebaut wurde, wird so binnen kürzester Zeit zerstört.
In Deutschland leisten über 90.000 Sportvereine einen bemerkenswerten Beitrag zum Gemeinwohl, Mit einem zumeist auf ehrenamtlichem Engagement basierenden breiten Angebot an Leistungs-, Breiten-, Freizeit und Gesundheitssport sind Vereine die Anlaufstelle für Sportbegeisterte. Sportvereine, die ein Repertoire an Fachwissen und pädagogischen Kenntnissen vorweisen können, stehen nicht nur bei Kindern und Jugendlichen, sondern auch bei ihren Eltern und Bezugspersonen sowie Erwachsenen als Freizeitoption hoch im Kurs. So engagierten sich im Jahr 2010 ca. 24. Millionen Menschen in den Landessportbünden, die im Deutschen Olympischen Sportbund organisiert sind.
The Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) track the performance of companies that lead in corporate sustainability in their respective sectors or in the geographies they operate. The Sustainable Asset Management (SAM) Indexes GmbH publishes and markets the indexes, the so-called Dow Jones Sustainability Indexes in collaboration with SAM. All indexes of the DJSI family are assessed according to SAM’s Corporate Sustainability AssessmentTM methodology.
Der vorliegende Beitrag gibt eine Einführung in das von Josef Wieland in den 1990er-Jahren vorgestellte und seitdem weiterentwickelte Forschungsprogramm der Governanceethik als moderne Unternehmensethik in seiner zentralen Argumentation sowie praktischen Umsetzung durch WerteManagementSysteme (WMS). In seiner Struktur orientiert sich dieser Beitrag an der Beantwortung der von Wieland formulierten Fragestellung, die seiner Meinung nach auch die gesamte Problematik der wirtschaftsethischen Diskussion der Moderne auszeichnet, "[w]ie [...] Normativität, die sich auf das Gesamt des Gesellschaftssystems ausrichtet, unter den Bedingungen funktionaler Differenzierung möglich [ist]?"
Am 1. November 2010 wurde der Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen – „Guidance on Social Responsibility“ (ISO 26000:2010) – veröffentlicht. Dieses Normendokument wurde innerhalb von sechs Jahren in einem auch für die ‚International Organization for Standardization’(ISO) einzigartigen, weltweiten Normierungsprozess mit mehr als 400 Experten aus 99 Ländern erarbeitet.
Digitales Guerilla Marketing
(2021)
Die Bereitschaft der Menschen, sich einer statischen, sich immer wiederholenden und damit vermeintlich langweiligen Informations- und Kommunikationsberieselung auszusetzen, sinkt zunehmend. Klassische, konventionelle Werbeformen versagen immer deutlicher und lassen die Forderung nach neuen, innovativen Marketingstrategien aufkommen.
Um Streuverluste so niedrig wie möglich zu halten, kommt es zu einer interinstrumentellen Umschichtung zugunsten nicht-klassischer Marketing-Kommunikationsinstrumente. Guerilla Marketing bietet neue, ungewöhnliche Möglichkeiten, der zunehmenden Werbeaversion der Rezipienten entgegenzutreten und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu gewinnen.
Der Einsatz von Guerilla Marketing eignet sich dabei insbesondere online bzw. digital – gewissermaßen als die Marketing Waffe des „kleinen David“ im Kamp gegen etablierte Wettbewerber, den „Riesen Goliath“.
Organisationale Identität in digitalisierten Arbeitswelten: Grundlagen für gelingende Kooperation
(2021)
Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.
Die digitale Arbeitswelt in ihrer Mehrdimensionalität verstehen: Digitalisierungsatlas und -index
(2021)
Die digitale Transformation der Arbeitswelt ist deshalb so herausfordernd, da die Arbeitswelt für sich bereits ein komplexes mehrdimensionales System ist, das sich kaum überblicken lässt. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Mehrdimensionalität und Komplexität der digitalen Arbeitswelt zu verstehen, hierfür ein gemeinsames Sprachspiel zu entwickeln und auf dieser Basis eine gemeinsame Einschätzung des Status quo der eigenen Arbeitswelt zu beschreiben. Mithilfe von zwei Instrumenten, dem Digitalisierungsatlas und dem Digitalisierungsindex, kann dies gelingen. In diesem Beitrag werden diese Instrumente im Detail dargestellt und es wird erklärt, wie sie Organisationen dabei helfen, zu beschreiben und zu verstehen, wo sie selbst in der digitalen Transformation der Arbeitswelt stehen.
Wenn Unternehmen den Schritt in die digitale Arbeitswelt gehen wollen, stehen sie vor der Herausforderung, konkrete Vorstellungen, Ziele und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Häufig fehlt es Unternehmen an Wissen, ihre Transformation der Arbeitswelt strategisch zu gestalten und zu planen. Das Projekt DigiTraIn 4.0 setzt hier an und bietet mit dem Digitalisierungskompass ein Instrument, welches Unternehmen dabei unterstützt, eine Vision und spezifische Ziele für die Digitalisierung ihrer eigenen Arbeitswelt zu entwickeln. Im Anschluss daran unterstützt die Transformationsagenda Unternehmen dabei, konkrete Handlungsmaßnahmen zu entwickeln und deren Ablauf zu planen.
Arbeitswelten strategisch entwicklen: mit den DigiTraIn-Instrumenten zur digitalen Transformation
(2021)
Der Weg in die digitale Arbeitswelt ist für viele Unternehmen eine herausfordernde und komplexe Transformation. Um diesen Weg erfolgreich zu beschreiten, benötigen Unternehmen funktionierende Managementinstrumente. Im Projekt DigiTraIn 4.0 wurden vier Instrumente für eine gelingende Transformation in das digitale Arbeiten entwickelt und in der Unternehmenspraxis erprobt. Diese Instrumente werden im vorliegenden Beitrag, ausgehend von der Zielsetzung des Projekts, einführend dargestellt. Zudem wird ein Überblick über die weiteren Beiträge in diesem Buch gegeben, in denen die Instrumente im Detail erläutert werden und spezifische Aspekte des Wandels in die digitale Arbeitswelt im Fokus stehen.
Logistics has undergone tremendous changes over the past few decades. Above all with the advent of the digital age, we have witnessed the significant impact of new technologies on supply chains in terms of business transformation, increased agility and performance. However, many businesses have chosen to harness the full potential of these technologies to create further value (Bughin et al, 2017). High investment costs, fears for cyber security, a lack of expertise in the workforce and insufficient awareness of the concrete benefits of these technologies are just some of the factors hampering the decision to adopt digital technologies.
The following chapter draws on the findings of both recent quantitative and qualitative research conducted by practitioners und academics.
Das Projekt DigiTraIn 4.0 hat ein Beratungskonzept entwickelt und erprobt, das Unternehmen bei der erfolgreichen Digitalisierung ihrer Arbeitswelt unterstützt. Das Beratungskonzept basiert auf vier anwendungsorientierten Instrumenten: Der Digitalisierungsatlas bildet die Digitalisierung der Arbeitswelt in all ihren Dimensionen ab und ermöglicht es, die Notwendigkeit sowie Chancen und Risiken der Veränderungen zu verstehen. Hierauf aufbauend können Unternehmen mit dem Digitalisierungsindex ihren aktuellen Ist-Digitalisierungsgrad der Arbeitswelt individuell bestimmen. Der individuelle Digitalisierungsgrad dient als Ausgangspunkt für den Digitalisierungskompass, der es dem Unternehmen ermöglicht, die Soll-Vorstellung der digitalen Arbeitswelt zu illustrieren und eine unternehmensspezifische Transformationsagenda abzuleiten. Der Beratungsprozess und die Entwicklung der zentralen Instrumente werden in diesem Beitrag dargestellt.
Technologische, sozioökonomische und kulturelle Entwicklungen der letzten Jahrzehnte sowie zuletzt die Covid-19-Pandemie führten zu einer erhöhten Nachfrage nach flexiblen Arbeitsformen wie Homeoffice. In der Forschung wird danach gefragt, welche Faktoren die Umsetzung von flexiblen Arbeitsmodellen in Unternehmen beeinflussen und wie die Faktoren miteinander zusammenhängen. Bisher bietet die Forschung allerdings zu wenige Ansatzpunkte, um relevante Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Homeoffice für die Praxis abzuleiten. In dieser Fallstudie können auf organisationaler Ebene technologische, formelle und informelle Rahmenbedingungen, auf interaktionaler Ebene das Team und die Kommunikation sowie auf individueller Ebene Präferenzen, Kompetenzen und personenbezogene Rahmenbedingungen der Beschäftigten als relevante Einflussfaktoren identifiziert werden. Die Themenfelder sind eng miteinander verbunden, wobei sich vor allem stark vernetzte und einflussreiche Faktoren, wie formelle und technologische Rahmenbedingungen sowie Kommunikation, als Ansatzpunkte für die Gestaltung von Homeoffice eignen.
Dieser Beitrag entwickelt ein Managementmodell, das Unternehmen dabei unterstützt, relevante Aktionsfelder zur nachhaltigen Steuerung von Konsumenten entlang der eigenen Customer Journey zu identifizieren. Aufbauend auf dem SHIFT-Modell, als strukturelle Abbildung des nachhaltigen Käuferverhaltens, wird die Customer Journey entlang der owned, paid und earned Touchpoints aufgezogen. Mithilfe des faktisch analytischen Ansatzes, der die Integration neuer Erkenntnisse in die Forschungsstrategie unterstützt, werden Aktionsfelder identifiziert, die als grundlegende Logik Unternehmen dazu anleiten sollen, bei der Ausgestaltung der eigenen nachhaltigen Customer Journey dieses Strukturraster anzunehmen.
Initial Coin Offerings (ICOs) haben in jüngerer Vergangenheit ein bedeutsames Volumen im Rahmen der Emissionsfinanzierung erlangt. Sie basieren im Wesentlichen auf der Blockchain-Technologie, besitzen aber gleichzeitig typische Charakteristika von Finanzierungsinstrumenten aus der „analogen Welt“. Dieser Beitrag stellt die Varianten von Coins bzw. Token zunächst dar und zeigt darauf aufbauend die inhaltliche Verbindung zu analogen Finanzierungsinstrumenten und deren Systematisierung im Kontext der Unternehmensfinanzierung auf. Dies ermöglicht sowohl Investoren als auch Emittenten einen Vergleich zwischen diesen neuartigen Finanzierungsalternativen und den klassischen Finanzierungsinstrumenten. Unser Beitrag zeigt, dass auch in der Welt der Token der Dreigliederung aus Eigen-, Fremd- und Mezzaninfinanzierung im Hinblick auf ihre Ausgestaltung gefolgt werden kann, die Instrumente jedoch durchgehend der Außenfinanzierung zuzuordnen sind. Eine besondere hybride Stellung nehmen Nutzungstoken ein, die bereits aufgrund Ihrer Grundstruktur im Vorhinein nicht eindeutig einer Kapitalart zugeordnet werden können.
Personalmanagement
(2020)
Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: das Humankapital entscheidet über den Unternehmenserfolg. Während Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Wurde bis in die 1980er-Jahre der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz gesehen, so ist die Personalarbeit heute ein integratives Element des Managementprozesses und die Personalabteilung aktiver Teil des Managementteams (Scholz 2014c). Damit verbunden ist der begriffliche Wandel von Personalwirtschaft bzw. Personalverwaltung hin zum Personalmanagement bzw. Human Ressource Management (HRM). Die Begriffe signalisieren eine stärker strategisch ausgerichtete Auseinandersetzung mit allen Fragen, die den Einsatz von Personal und die Verknüpfung der Personal- mit der Unternehmensstrategie zum Gegenstand haben.
Wichtige Aufgaben der Personalarbeit sind Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Diese werden in der Regel von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen – neben der Personalabteilung spielen dabei auch die direkte Führungskraft sowie die Unternehmensleitung eine wichtige Rolle.
Krisenzeiten sind für die Wirtschaft durch immer kürzer werdende Zyklen mittlerweile zum Normalfall geworden. Auch im neuen Jahrtausend war die Weltwirtschaft schon mit mehreren schweren Krisen konfrontiert: Das Platzen der New-Economy-Blase zu Beginn des Jahrtausends oder die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008. In diese gesamtwirtschaftlichen Krisen mischen sich aktuell Branchen- und Unternehmenskrisen, häufig verursacht durch die disruptive Kraft der digitalen Transformation oder durch Managementfehler. Unternehmenskrisen sind somit gewissermaßen der Normalfall einer typischen Unternehmensentwicklung und treten in jedem Unternehmen früher oder später auf. Dementsprechend legen einige Modelle des organisationalen Lebenszyklus (Ringlstetter & kaiser, 2004) nahe, Unternehmenskrisen als wenig außergewöhnlich bzw. normale und permanente Begleiterscheinung unternehmerischen Handelns aufzufassen (insbesondere Greiner, 1972). Dabei kann man unter Krise allgemein den abrupten Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung (Krystek, 1987, S. 3) verstehen. Dieser Bruch markiert einen Wendepunkt in der Unternehmensentwicklung, dessen konkreter Ausgang nicht absehbar ist und der zudem die gesamte Unternehmung oder deren dominante Ziele gefährden kann. Es ist somit zu Recht auf die ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten in einer Krise hinzuweisen.
The article studies a novel approach of inflation modeling in economics. We utilize a stochastic differential equation (SDE) of the form dXt=aXtdt+bXtdBtH, where dBtH is a fractional Brownian motion in order to model inflationary dynamics. Standard economic models do not capture the stochastic nature of inflation in the Eurozone. Thus, we develop a new stochastic approach and take into consideration fractional Brownian motions as well as Lévy processes. The benefits of those stochastic processes are the modeling of interdependence and jumps, which is equally confirmed by empirical inflation data. The article defines and introduces the rules for stochastic and fractional processes and elucidates the stochastic simulation output.
In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.
Wie kann die Digitalisierung in der Bauzulieferbranche erfolgreich gemeistert werden? Die Fülle und Komplexität der Fragen dazu lassen sich auf zwei zentrale Kernfragen reduzieren: Was sind die richtigen Inhalte und wesentlichen Werttreiber der Digitalisierung? Und wie muss zukünftig mit der steigenden Informationsflut, der rasant wachsenden Komplexität und der abnehmenden Planbarkeit umgegangen werden?
In diesem Beitrag wird ein Framework vorgestellt, das Bauzulieferern hilft, ihr digitales Zielbild mit seinen Werttreibern systematisch aus dem Kundennutzen abzuleiten. Das Framework berücksichtigt die Besonderheiten der Bauzulieferindustrie, kann aber mit leichten Anpassungen auch auf andere Branchen angewendet werden. Aufbauend auf dem Zielbild können Unternehmen definieren, welche technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen für dessen Umsetzung erforderlich sind. Um flexibel mit den dynamischen Veränderungen in ihrem Ökosystem und kulturellen Herausforderungen umgehen zu können, werden zudem fünf Einflussgrößen identifiziert, die Unternehmen bei der Entwicklung der dafür benötigten Evolutionskompetenz berücksichtigen müssen.
Im Gegensatz etwa zur klassischen Werbung handelt es sich beim Event-Marketing um ein dynamisches Kommunikationsinstrument, das laufend Trends und Neuerungen mit sich bringt. Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Potenziale des Event-Marketing ermöglichen es, entsprechend dem momentanen Zeitgeist relevante Zielgruppen zu erreichen, markenrelevante Wirklichkeiten und Erlebniswelten zu generieren, Emotionen und Sympathiewerte zu erzeugen und auf diese Weise eine Bindung zwischen Marke bzw. Unternehmen und Rezipienten herzustellen.
Das Pariser Klimaschutzabkommen von 2015 fordert die Begrenzung der globalen Erwärmung auf "deutlich unter" 2 Grad Celsius gegenüber der vorindustriellen Zeit. Zwar wurde es von der internationalen Staatengemeinschaft anerkannt, jedoch reichen die national festgelegten Beiträge (NDCs) bisher nicht aus, um das Ziel zu erreichen. Neben der "Emissionslücke" besteht eine große Kluft zwischen naturwissenschaftlichem und öffentlichem Verständnis über den Klimawandel. Während die Besorgnis über den Klimawandel steigt, sehen die meisten Menschen den Klimawandel nicht als ernsthafte Bedrohung für sich selbst und Ansichten über den Klimawandel sind politisch polarisiert. Konventionelle Kommunikationsansätze haben die Lücke zwischen dem wissenschaftlichen und öffentlichen Verständnis über die durch den Klimawandel entstehenden Bedrohungen nicht geschlossen. Hier wird mit dem simulationsbasierten Rollenspiel World Climate ein innovativer Ansatz für die Klimakommunikation vorgestellt: ein soziales, einnehmendes Rollenspiel bei der Entscheidungsfindung im Klimaschutz ist mit einem interaktiven Computermodell kombiniert, das eine sofortige Rückmeldung über die erwarteten Ergebnisse von Entscheidungen liefert. Die Teilnehmenden erfahren mehr über den Klimawandel und erleben sogleich die soziale Dynamik der Verhandlungen. In diesem Beitrag werden die Ergebnisse einer Studie über Auswirkungen von World Climate präsentiert.
The paper analyses the importance of List's views on growth and integration from the perspective of modern approaches to economic growth and international economics. Furthermore, some ideas will be presented on how List's ideas could help to explain and understand current economic developments, such as the crisis of the European Union or the new form of isolationism of the United States of America.
Der Erfolg des Resales in der Modebranche wird vor allem durch das starke Wachstum verdeutlicht, denn im Vergleich zum Retail wuchs dieser im vergangenen Jahr 24 Mal schneller. Eine aktuell aufstrebende Form des Verkaufs, Resale, bezeichnet den Prozess, den Produkte durchlaufen, wenn diese ein zweites Mal verkauft, das heißt aus zweiter Hand wiederverkauft werden. Retail hingegen beschreibt den traditionellen Verkauf von Produkten über den (stationären) Einzelhandel. Es kehren also immer mehr Produkte, welche bereits im Besitz eines anderen gewesen sind, in den Handel zurück und stehen erneut zum Verkauf bereit. Womit diese Aufwärtsentwicklung in der Modebranche ermittelt werden kann und inwiefern der Resale auf den Retail trifft, wird im Folgenden beschrieben.
„The fashion industry fundamentally operates in an unsustainable way and cannot carry on business as usual.“
Diese Aussage der Organisation Fashion Revolution entstand nach dem Fabrikeinsturz am 24. April 2013 in Rana Plaza, Bangladesch. Dabei kamen 1.130 Menschen ums Leben und 2.500 weitere trugen Verletzungen davon (Fashion Revolution 2015, S. 4). Das Unglück veranschaulichte – vor allem für Verbraucher – zum ersten Mal die grundlegenden Probleme der Modeindustrie, die schon lange vorherrschten. Es scheint eine Art Eskalation eines immer schneller agierenden Systems zu sein und kann als Indikator für die daraus resultierenden Probleme, wie in diesem Fall unsichere Arbeitsbedingungen oder unfaire Vergütung, verstanden werden.
In diesem Artikel soll die Frage behandelt werden, wie sich die Modebranche in Deutschland in den nächsten zehn Jahren entwickeln könnte und welchen Herausforderungen sie sich stellen muss. Zur Beantwortung dieser Frage wird eine Szenario-Analyse durchgeführt. Dabei werden verschiedene Zukunftsszenarien erstellt, die potentielle Entwicklungen innerhalb der Modebranche aufzeigen. Die Szenarien basieren auf einer vorangestellten Trend- und Unsicherheitsanalyse und lassen unterschiedlichste, teilweise auch zunächst sehr unrealistisch erscheinende Entwicklungen zu und beschreiben einen möglichen Zukunftszustand und den Weg dorthin.
Unternehmen, die restriktiv keinerlei Adaptionen innerhalb der Strukturen vornehmen, können angesichts der verschärften Wettbewerbssituation im tagtäglichen Business nicht bestehen. Warum Agilität ein geeignetes Tool für die Umsetzung einer innovativen Anpassung beschreibt und in zukunftsorientierten Unternehmen als Katalysator agiert, soll in diesem Artikel näher erläutert werden.
DigiTraIn 4.0: Anwendungsorientierte Instrumente für die digitale Transformation der Arbeitswelt
(2019)
Im Projekt DigiTrain 4.0 werden anwendungsorientierte Instrumente entwickelt und erprobt, die Unternehmen dabei unterstützen, sich der komplexen Digitalisierung der Arbeitswelt erfolgreich zu stellen, dabei Chancen zu nutzen und Risiken handzuhaben. Zentrales Element ist der sogenannte Digitalisierungsatlas, der die Komplexität der Digitalisierung der Arbeitswelt in all ihren Dimensionen abbildet. Das Instrument des Digitalisierungsindex hilft dabei, den aktuellen Ist-Digitalisierungsgrad der Arbeitswelt individuell zu bestimmen. Diese Bestimmung ist Ausgangspunkt für das Instrument des Digitalisierungskompasses, der die Sollvorstellung der Digitalisierung der Arbeitswelt illustriert und eine unternehmensspezifische Transformationsagenda ermöglicht. Die Erforschung und Entwicklung sowie die zentralen Elemente dieser anwendungsorientierten Instrumente werden in diesem Beitrag dargestellt.
Angesichts großer globaler Herausforderungen wie z.B. dem Klimawandel befindet sich die Entwicklungszusammenarbeit im Wandel und sieht sich zunehmend der Frage ihrer Wirksamkeit gegenübergestellt. Dieser Beitrag diskutiert, welchen Beitrag Sustainable Entrepreneurship zu einer Verbesserung ihrer Wirksamkeit leisten kann. Im Rahmen dessen wird zunächst die Ethik Albert Schweitzers und ihre Bezüge zu Konzepten der Nachhaltigen Entwicklung beleuchtet und im nächsten Schritt kriteriengeleitet diskutiert, inwieweit Albert Schweitzer als Prototyp eines Sustainable Entrepreneurs bezeichnet werden kann und was dies für die Konzeption und Ausrichtung der Entwicklungszusammenarbeit bedeuten könnte. Ebenso wird diskutiert, inwieweit Nachhaltige Entwicklung, insb. die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDG) als Orientierungsrahmen für die Entwicklungszusammenarbeit dienen kann. Ausgehend von dem Befund, dass für Sustainable Entrepreneurs die Finanzierung ihrer Aktivitäten ein erheblicher Engpassfaktor darstellt, wird diskutiert, inwiefern Sustainable Finance-Instrumente dazu beitragen können, die Finanzierungsbedingungen für Sustainable Entrepreneurs und damit den Impact ihrer Aktivitäten zu verbessern. Abschließend wird anhand eines aktuellen Fallbeispiels der Impact aufgezeigt, den Sustainable Entrepreneurs, die nach dem Vorbild Albert Schweitzers agieren, erzielen können.
Research organisations are not only contributing to sustainable development but also contribute to scientific findings. As key influencers of innovation; employers and publicly funded research organisations not only have the social mandate to deal with their responsibilities regarding the environment and society, but also drive to understand their social responsibility for their employees and the impact on research and operational processes. Sponsored by the German Federal Ministry for Education and Research (BMBF), this paper presents the results of the joint research project; LENA—Guidelines for Sustainability Management and describes how 3 of Germany’s biggest research organisations (Fraunhofer-Gesellschaft, Leibniz Association and Helmholtz Association) face current challenges in human resource management of research organisations by the integration of a common understanding of sustainability and a broad-based framework. The empirical basis is built by a qualitative organisational ethnographical study which reflects the expert knowledge, everyday experiences and the subject-oriented interpretation of sustainability in human resource management. The result derives concrete recommendations for the institutional practice and offers structured and methodologically proven options for action addressing the stakeholders in human resource management in research institutions.
This paper studies whether a monetary union needs a fical union in particular in the Eurozone. On 1 January 1999, despite controversial debates, the rule-based Economic and Monetary Union (EMU) started without a fiscal union. I show that there is weak economic convergence in the EMU since 18 years. In addition, I argue that a fiscal union does not solve the past disintegration failures.
I demonstrate that the major flaws are domestic policy failures and not institutional failures in the euro area. Consequently, establishing a monetary union without having a political union is a risky strategy. Indeed, the rule-based architecture of Maastricht is not guilty for the crisis alone. The root causes are the political flaws aligned with the rather weak enforcement of the rules. I propose a genuine redesign of the rule-based paradigm without a fiscal union. Yet a monetary union without a fiscal union works effectively if the rule enforcement is more automatic and independent of domestic and European policy-making.
Afrika ist aufgrund überdurchschnittlicher Wirtschaftswachstumsraten und als die weltweit letzten unbearbeiteten Märkte seit einigen Jahren ein populäres Thema der Wirtschaft. Deutsche Unternehmen sind allerdings mit ihrem Engagement auf den afrikanischen Märkten sehr zurückhaltend. So schwankt der Anteil der deutschen Exporte nach Afrika an den deutschen Gesamtexporten seit zehn Jahren um die zwei Prozent; betrachtet man nur Subsahara‐Afrika, so waren es sogar nur 0,5 % in 2014 (Allafi und Koch 2015, S. 3). Bezüglich der Direktinvestitionen (nur Beteiligungskapital, ohne Direktinvestitionskredite) spielt Afrika eine noch geringere Rolle mit nur 1,5 % aller deutschen Investitionen in 2014, wobei hiervon so gut wie alle nach Nordafrika und Südafrika geflossen sind (Deutsche Bundesbank 2015, S. 12 f.). Neben den Standardgründen wie beispielsweise politischen Risiken, schlechter Infrastruktur, schwacher institutioneller Rahmenbedingungen und Governance‐Problemen (vgl. zum Beispiel World Bank 2016a), ist ein gängiges Markteintrittsproblem die fehlende Verfügbarkeit von lokalen Partnern in den Bereichen Vertrieb, Logistik und teilweise auch Produktion (vgl. zum Beispiel Carlowitz und Röndigs 2016). Aktuell ist ein Markteintritt in Afrika ohne lokalen Partner aufgrund der völlig anderen und schwierigen Rahmenbedingungen fast unmöglich.
Ein zukunfts- und innovationsfähiges Personalmanagement stellt sicher, dass der Organisation in qualitativer und quantitativer Hinsicht das erforderliche Personal zur Verfügung steht, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Vor dem Hintergrund zunehmend dynamischer Umfelder gelingt dies mit den bislang etablierten Arbeitsweisen, Praktken und Instrumenten des Personalmanagements künftig nicht mehr. Daher muss das Personalmanagement permanent neue Arbeitsweisen, innovative Praktiken und neue Instrumente entwickeln (Exploration). Gleichzeitig hat es jedoch auch die bisherigen "Routineaufgaben" zunehmend effizienter zu erledigen (Exploitation). Diese Herausforderung des beidhändigen Agierens zwischen Exploration und Exploitation verlangt nach dezidierten Innovationsstrukturen, Praktiken und Fähigkeiten im Personalmanagement. Der vorliegende Beitrag plädiert daher für eine organisatorisch aufgehängte "Forschung und Entwicklung" im Personalbereich, die neue Themen innerhalb und außerhalb der Organisation aufgreift, um daraus innovative Personalpraktiken zu generieren.
Es gibt viele und teilweise sehr unterschiedliche Vorgehensweisen für die Planung von Materialflusssysstemen in der Produktionslogisitk. Ein spezifisches Vorgehensmodell für die Planung der Produktionsversorgung in der Montage im engeren Sinne existiert nicht. Im Folgenden wird ein solches Vorgehensmodell dargestellt, das sich auf die Planung der Produktionsversorgung fokussiert.
Der erweiterte Marketing-Mix eröffnet neue Perspektiven für das Sportmarketing. Menschen werden als die wichtigsten Bestandteile einer Sportorganisation betrachtet. Ziel ist es, tragfähige Strategien zu entwickeln, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Im Folgenden wird der erweiterte Marketing-Mix des Relationship Marketing im Sport ausführlich vorgestellt.
Das Ziel dieses Beitrags ist es, einen Überblick zum Thema Kundenbewertung im Sport zu geben. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Sports aus Marketing-Sicht sowie der wesentlichen Grundlagen des Relationship Marketing im Sport werden der Begriff Kundenwert definiert sowie die Ziele der Kundenbewertung vorgestellt. Vor diesem Hintergrund werden etablierte Methoden der Kundenbewertung aus der Unternehmenspraxis präsentiert. Hierzu gehören die ABC-Analyse, die Kundenerfolgsrechnung, die Customer-Lifetime-Analyse, Scoring-Modelle und Portfolio-Analysen. Diese Verfahren werden insbesondere auf ihre Eignung zur Kundenbewertung im Rahmen des CRM in Sportvereinen analysiert und kritisch gewürdigt.
Die Digitalisierung von Arbeitswelt und Führung ist eine der aktuell zentralen Herausforderungen für Organisationen. Ein Resultat der Beschäftigung des AK Unternehmensführung mit diesem Thema war die Erkenntnis, dass eine holistische und integrative Perspektive auf das Thema erforderlich ist. Mit dem in diesem Beitrag vorgeschlagenen konfigurationstheoretischen Ansatz kann es künftig besser gelingen, die Zusammenhänge und Wechselwirkungen verschiedener Dimensionen und Elemente der digitalen Organisation und deren Auswirkungen auf Arbeit und Führung zu verstehen.
In diesem Beitrag haben wir uns mit den Grenzen der Leistungsgerechtigkeit in Personalbeurteilungen auseinandergesetzt. Dabei haben wir auf Basis der EC argumentiert, dass die Beteiligten leistungsbezogene Beurteilungskriterien so auslegen, dass sie mit ihrem Gerechtigkeitsempfinden kompatibel sind. Dieses Argument deutet darauf hin, dass es in vielen Organisationen nicht möglich ist, das Leistungsprinzip strikt umzusetzen. Sofern in Organisationen die Leistungsgerechtigkeit mit weiteren Gerechtigkeitsvorstellungen kollidiert, werden die Akteure bemüht sein, in Konventionen lokaler Arrangements oder Kompromisse zu etablieren. Zudem haben wir argumentiert, dass durch die Entkoppelung der am Beurteilungssystem Beteiligten organisationalen Subsysteme lokale Konventionen ausgebildet werden und eine durchgängige Kontrolle durch höhere Instanzen vermieden wird.